3年服务近20万患者，中康通如何帮助创新药企实现营销转型？

药企营销转型已成趋势。

一方面，在集采政策影响下，药企的利润空间在进一步压缩。今年2月国家医疗保障局副局长陈金甫指出，“前六批药品集中采购平均降幅53%”。药企亟需调整自身成本结构以便获得收益。

另一方面，以生物制药为代表的创新药审评审批仍在加速推进。以往化药药企营销往往更注重通过医药代表去影响医生处方进而影响患者决策，但在生物制药与高价罕见病药物时代，患者对相关医疗服务的需求进一步提升，药企亟需提供完善的服务。

在集采政策以及创新药加速审评审批的背景下，药企正在展开新一轮的营销模式转型。而在转型过程中，数字化转型或许只是趋势之一。创新药药企开始转向以患者为中心的营销模式，但是在这个过程中却有成有败。

在药企营销模式转型过程中，可以看到的是从医生链路到患者链路的演进。

传统药企营销往往通过培养一批医药代表去影响医生观念，医生再通过处方去影响患者的用药行为。但是随着患者管理项目出现、互联网医药电商平台的兴起，使得与以往医生链路不同的患者链路出现——即医生不再是药企营销的唯一链路，患者链路成为了药企营销新的选择。

药企纷纷转身“以患者为中心”，这种策略本身是对传统医生链路的调整，也是对医药服务本质的回归——一个药企想要获得成功，最终都需要以服务好患者为终极目的。

中康通总经理王梦良则提到，营销模式往往是由经营战略和产品特性所决定的。当前中国已经进入了生物制药时代。相比化学药物，生物药的特殊性在于大多数药品购买不便，需要连续注射、规律复诊和监测，不良反应较为复杂、患者负担也较重……无论是诊疗旅程还是决策机制相对以往都有所不同。在生物制药时代，往往“离患者更近”（能够更好满足患者需求）的企业，越容易走向成功。

反观过去20年，药企发起的患者管理项目，大多短命。很大程度上是因为这些项目多以患者为名义，而非以患者为中心，最终获益方往往并非是患者；而第三方医药电商平台的患者管理项目，又往往面对个性化需求束手无策，缺乏线下服务支撑。

基于对行业的洞见，王梦良将患者管理项目的失败归结为如下缘由：

1）患者没有真正从中获益。大多数患者管理平台仅为了通过导流获取患者，但是患者作为独立个体，实际上并不属于任何公司、平台、医院。在没有获得收益时，患者往往选择用脚投票，最终平台因不能为患者带来获益而无法实现患者的留存。

 2）企业无法实现控盘。在多方协作的患者管理项目过程中，由于参与各方的复杂性，药企往往不得不背离商业本质，最终导致自身无法控盘患者管理项目，造成患者管理项目成了面子工程。

 3）来自医院医生的阻力。医生往往受制于执业的医院。部分医院因担心医生参与院外患者管理项目可能带来负面影响，进而阻拦医生参与患者管理项目；而医生本身也因各种原因无法全身心投入其中。患者管理项目需医生做出额外工作进行干预，医生无法有效参与其中，导致无解的局面形成。

4）低估了医疗的复杂性。疾病治疗过程本身充满了复杂性，患者需求往往是多样化的，核心还是看病难、治病贵。要标准化满足患者需求变得十分困难。大多数患者管理项目往往缺乏持续深耕的韧性，导致最终随波逐流。

这些因素造成了部分患者管理项目的失败。既然如此，有没有一种以患者为中心的成功的营销方案存在呢？

2020年创立的中康通，致力于新特药的营销创新，最终实现以患者为中心的药企营销模式落地。

选择这一方式切入，与王梦良及其团队的从业背景息息相关。中康通总经理王梦良本身曾历任艾昆纬公司（IQVIA）、雀巢健康科学公司（NHS）、辉瑞制药等企业，长期从事药企营销创新和企业管理；副总经理曹承志也拥有20多年信息化相关经验以及10多年制药行业数字化经验。

早在20多年前便为诺华、辉瑞做过高血压患者管理项目的王梦良，十分清楚以往药企在患者管理项目中的想法和面临的问题。他提到，想要真正转型做院外市场、做患者管理项目，对处方药企来说无异于进入陌生水域。它们面临的是复杂、琐碎的操作问题以及承担各种风险。药企本身往往欠缺顶层设计、内部机制、商业伙伴去确保方案的执行落地。

创业后，他凭借不断地实践和多年的积累，发现对创新药企业的新药上市，“患者关护”是一个行之有效的解决方式。“‘患者关护’是个体化的患者服务，不仅是患者教育，也不仅仅是患者随访”。针对创新生物药的“患者关护”涵盖了五大服务并可以兼容数字化管理工具——

医疗服务Medical care，包括常见的复诊、处方，互联网在线诊疗以及院内陪诊，院外的注射、康复服务等等；

心理关怀Psychological care，患者不单单面临身体方面的折磨，可能也面临因疾病导致的焦虑等，中康通为其提供了包括人文关怀、心理疏导等服务；

药事服务Pharmaceutical care，包括药品配送、用药指导等;

居家关爱Home care，大量慢病患者管理通常在院外实现，中康通能为其提供包括远程监测报告解读、定期疾病评估、健康登记、健康宣教等服务；

经济关爱 Financial care，患者就医过程中往往面临理赔环节，为了更好地为患者减轻经济压力，中康通也为其提供社保理赔、商保协助、慈善申请等帮助。

个性化的服务在让患者实现服务获得感的同时，自然也提升着患者的依从性，并促进着新患者的加入。王梦良补充到，与以往药企的患者教育、患者管理、患者援助不同，“患者关护”在患者获益、医生获助、药企获利三者间寻找到了平衡点。以往患者管理项目失败，一定程度上归结为各方利益诉求不同，缺乏流程设计及持续优化来保障多方参与、多方受益。

在患者管理方案落地过程中，可能面临包括着保障项目合规安全、在不改变医院本身患者项目管理流程的情形下对接医院患者体系、在系统适配下实现数字化提升效率、保障服务质量、在不触碰红线的情形下促进药品销售等问题。

而中康通则在持续的落地中找到了自己的解决方案。

实践是检验真理的唯一标准。

从2020年成立至今，中康通目前已经服务超4万皮肤病患者、12万糖尿病患者、3万高血脂患者以及400余名罕见病患者；在服务的医护人员方面，中康通已经服务了300多皮肤科专家、200多睡眠科医生、800多糖尿病医生……而其服务的企业中，也不乏顶尖的大型跨国药企。

具体成效，我们或许可以以其服务的皮肤科来看——

在患者满意度方面，根据回收1800份患者满意度调查问卷，其得分平均分为9.7分。

患者也多次为其服务表达赞赏，中康通的服务人员共收获锦旗2面、表扬信2封、微信表扬35次……甚至曾有患者意图为服务人员发放红包，但被工作人员婉拒。

在医院获益方面，其合作的皮肤科有多达70%的医生有意愿进行长期合作；甚至有医院将其服务纳入本院“专病患者管理路径”。

在药企获益方面，项目落地的三甲医院，年均销售额达1000万元以上，年均患者增长200%，并且患者脱落率小于15%……

这些数据也在进一步促成着其他药企与中康通的合作。实际来看，能够获得市场的广泛认可也与两大因素有关——

一方面，创新药加速审批以及集采政策影响下，医药行业纷纷在探索营销模式的转型。而真正能够触达患者、维续患者、促成药企营销的企业，将在这场竞争中占据有利的优势。中康通则致力于此。

另一方面，这本身也与中康通的能力有关。目前中康通有着一支出色的团队，包括覆盖全国的线上、线下护理团队和经营丰富的运营团队，热爱患者的公司文化和与药企理念的契合使得这支团队具备极高的凝聚力与执行力；中康通还搭建了一套完善的管理体系，覆盖人才管理、技能培训、数据隐私、药物警戒、质量控制、风险控制、绩效管理等各个流程；中康通通过患者端、护士端、医生端、管理端、云呼叫中心、云患者管理平台在内的数字化工具，实现了为药企提供一站式的、敏捷高效的患者服务。

王梦良强调，“制胜之道，七分在人，三分在器。”作为药企最早的MBA管理培训生、清华经管学院MBA企业导师、清华X-lab的校外导师，王梦良见证了无数TO VC的创企走向失败。创立中康通，他更在意的是练好内功，真正实现服务的落地，服务好医院、患者、药企。

目前，中康通也在携手各类公司，在医药生态圈中建立患者服务统一战线。“我们有的服务是自有团队完成，有的是借助医生、护士、店员、经销商、院外护理机构完成。”王梦良指出，未来，中康通计划把更多的线下服务、远程技术整合到患者管理流程中，通过提供一站式服务，更进一步地“靠近患者”，助力药企营销模式的转型。