近几年，中国生物制药行业低垂的果实已被摘尽，产业里的人士开始不断反思产业发展的路径问题。对未来的设想，也随着市场环境的变化而产生各种不同版本，这导致，短时间内，大家或多或少都有些看不清前路和方向。
我们不断讨论未来，其实在谈未来的时候，我们不妨从过去寻找答案，再提出新的问题：
中国创新药改革至今，我们获得了什么？我们又该如何善用这10多年积攒的能力？
过去我们看到了MNC是怎样把药卖到中国的，现在中国想把药卖到国外应该做哪些布局和思考？
曾经更火爆的是license in，我们从license in几年的变迁中，可以看到对license out的启示吗？
过去我们是如何看待企业发展，以什么心态看待企业增长？哪些仍是要坚持的，哪些是需要打破的桎梏？
近日，中国药科大学上海校友年会回归线下举办，不同身份、相同使命的做药人再次相聚。来自Pharma、Biotech和投资机构的几位校友嘉宾，举行了《新形势下医药产业发展机遇与投资趋势》圆桌对话，从过去十几年的回望中，一起寻找行业的前路。本场对话经动脉新医药编辑整理如下：
主持人：马妍 雅培药品中国业务发展负责人
嘉宾：
林亮 礼来亚洲基金合伙人
杨大洲 爱科百发生物医药战略与商务发展副总裁
杨树俊 君联资本医疗基金投资总监
圆桌对话现场，左至右：马妍、杨树俊、林亮、杨大洲
马妍（雅培药品中国）：我们今天的嘉宾有资方、有企业方，而且包含了pharma和biotech两种公司的形态，希望能够为今天的话题提供不同的视角。我们的行业经历了春夏秋冬，每个人都曾经感受冬天的寒冷，如今行业面临调整升级，地缘政治影响显著，大家很关心，我国制药行业未来将会如何发展？中国制药产业与全球制药业的关系将如何演变？
杨树俊（君联资本）：我觉得谈未来，必须要回顾一下过去，从2003年开始，中国生物医药最大的红利还是工程师红利。就像我们每一届上海校友会的美迪西为代表的CXO公司，其他包括康龙化成，药明康德等，这些公司成立的时间都是2003年左右，国内这个领域里CXO公司加起来市值是最高的。
那工程师红利有什么好处？接下来就是和未来有关了，行业培养出了很多做新药的人，在这之前我们不会做新药，也不会做评审。经过十几年的发展，中国有全球效率领先的CXO服务，形成了行业的人才链和产业链的基础。但短板在于，原始创新的人才仍是来自海外的较多，创新链还没有完备，考虑到未来地缘因素，国家也意识到要把人才拉回来。
中美关系的变化是既成事实，如何解决这个问题？一个是从技术（不是基础科学）输出角度看，依然看好出海license out，IP和权益给到欧美大公司按照当地临床和市场规则进行开发，我们做好技术输出，就像传奇的CAR-T一样。过去几年很多资金涌入行业，这么多钱进来，投资人、股东，还有创始人都有压力，但其实从产业来看，这样砸钱的确出来了很多东西。去年融资是低点，但license out进入高峰期。过去是引进来，现在慢慢到了走出去的阶段。
第二点，非欧美市场的产品输出，如东南亚等一带一路地区，从地缘政治，市场成熟度来看，我们中国企业有能力进行当地市场的开拓。第三，服务输出，整个中国的制造业水平是我们可以依托的天然优势，也仍是我们最底层的东西。
林亮（礼来亚洲）：特别认同，中国创新药长期向好，发展潜力巨大。在过去十多年，中国在创新药的开发能力上显著增强了，这体现在本土创新药获批的数量和质量上；而且本土创新药获批上市的时间相较该靶点全球first-in-class产品的获批上市时间的差距是越来越小。
如果没有中国本土创新药的获批上市，进口药的价格往往很难降下来，国产创新药崛起所带来的价格可及性是我们每一个做药人应该感到自豪和欣慰的事情。不过这还仅仅是开始，因为创新药在中国药品市场的份额才10%左右，未来虽然没法一下子像美国一样八二开，但五五开是大概率事件。而海外市场更为巨大，本土创新药出海仍是处于起步阶段，未来大有可为。
中美关系影响下，生物医药也很难做到脱钩。从研发端来看，中国的CRO和CDMO已充分融入了全球研发的生态体系，是其中的重要力量；而中国的临床资源为一个药物的全球临床开发和获批提供了有力的支持；在产业链上游，从生物反应器到纯化，我们有能力做到国产替代，不存在明显的卡脖子环节；而在销售端，中国是全球第二大药品市场，任何制药企业都不会放弃。我们的发展越好，外面对我们的依存度就越高。
我们看到，现在有很多重量级的license-out交易。全球Top 20的药企基本常年不变，其强大的临床开发实力和市场营销能力是这些寡头的护城河之一。本土创新药企业如果要最大化海外市场价值，就得建立强大的海外临床开发和市场营销能力，而这就要求公司得以海外为主、国内为辅。目前我们看到的本土创新药企业的管理思路和资源配置往往是本土为主海外为辅。
另外，往海外发展，得思考怎么把海外的优秀人才招到公司里，这从文化、观念以及管理等多方面均对公司提出了很高的要求。在接下来20年、30年，我们可能很难看到这方面会发生翻天覆地的变化，目前比较现实的还是在于做我们该做的、擅长的东西，走出去的时候尽量找能帮我们实现更大价值的合作伙伴。
马妍（雅培药品中国）：刚刚从大环境角度探讨了行业的发展，再来聊聊国内投资和BD的具体发展。在过去，投资和BD走过了哪几个阶段？接下来会不会有春天？
杨大洲（爱科百发）：我博士毕业后，一开始是在民营企业里面做，2011年左右，靠卖抗生素日子就很好过；2014年左右，国内企业开始到海外去找产品，那时候不叫找资产，而是叫找品种，也就是说东西先拿回来，能卖多少钱再说。那时候国内企业的心态和内部团队是接不住海外的东西的，很多时候可以说是白忙活，有很多失败的案例。
我们2015年办过国内企业、海外企业的对接活动，大家能一对一去聊天，国内一些企业家和投资人真的是去长见识的，当时国外和国内互相都不知道在干什么。2017年中国加入ICH，滋生出来一波海归企业家加盟创业。我自己感觉是周期的长度越来越短，公司越往后走不确定性就越来越高。
2020年左右，我还认为如果用国外标准来衡量国内创新药企业的话，没有几个企业敢说自己是Biotech，就是没有什么绝活。到了2022年和今年初，我们就看到中国企业家、科学家的创造力、应变和适应能力是非常强的。
至于中国未来能不能有原研创新，我觉得这件事可能比我们想象中还要快一些。我想把这个问题交回给马妍师姐，因为马妍师姐早年看了全球很多产品和技术，当时她在外面做research and evaluation的时候，我们还不知道BD是什么。
马妍（雅培药品中国）：我入行是2008年，明显感觉我的职业生涯经历了四个阶段。初始是摸索学习阶段，出去自我介绍时，同行业的人并不理解BD是做什么的。即使当时所在的公司是国内最早海外上市的内资公司之一，最初的BD其实也是研发背景或市场背景的领导带着做的。
幸运的是很快进入系统性学习和实践的第二阶段，在09年引进的咨询公司和大外企专业出身的专家带领下，经历了系统性筛选、流程化项目推进，也经历了各类型交易。那时做国际合作或新药合作的还很少，团队很快从引进华人公司的产品，拓展为引进国外Biotech和Big Pharma的产品。在此期间，国内企业逐渐增强信心，逐渐摆脱图便宜心态或对国外公司的迷信，也在新药国外上市严重滞后于中国上市的时代中，抓住了一些优秀产品的中国合作机会。
接下来是激烈竞争的第三阶段。随着资本的涌入、行业对新品的需求日益清晰、更多交易案例的启发，众多的玩家加入BD战局，中国一跃成为了交易量全球第二的市场。交易数量飙升的背后是，企业更细致研究产品本身，包括临床优势、市场潜力、盈利空间等，董事长都会亲自关注产品的临床数据等。引进大量新药的同时，略有遗憾的是，有些代价过高难以在商业化中盈利。
第四阶段是降温后的挣扎，随着一些项目落地失败，大家不得不面对引进的项目和自研一样也会失败，不得不面对漂亮的宣发后实际并不划算的买卖。另一方面寒冬到来减少了买家的现金，纯管线引进的IPO窗口也在缩小，一切让大家变得对风险非常敏感，众多厂家盯着为数不多的后期产品想续命或转型，后期产品都想自己IPO，biotech疯狂招募license out的人才。
BD在第三四阶段的功能有些被过于夸大。合作离不开科学家的评估与创造，离不开体系的验证与落地。BD未来会回归到价值创造的其中一环，它是公司发展不可或缺的职能，但并非合作所需的唯一职能。
马妍（雅培药品中国）：这引出了下一个问题，不同业态的公司都希望找到新的增长点、找到转型升级的契机，以谋求有更好的发展。但是，投入产出比降低，创新资产有限，转型机会稀缺，创新创业成功率降低，融资环境有所降温，企业将如何寻求生存和发展？
杨树俊（君联资本）：简单谈两点，第一就是Biotech的转型，就是要抛下过去的每个公司都要IPO的奢望，也就是各归其位，做好分工。第二点就是内部转型，做VC投资了很多早期的科学家，专长特别明显，就意味着他肯定不是个全才。从早期研发到临床，需要有巨大的技能和认知上的转型，而且每个专业都有自己的语言体系，科学家能跟科学家顺畅聊天，但科学家跟临床医学的专家、跟PI的体系就不同了。我们君联在管理上做了很多赋能，取得不错的效果。
林亮（礼来亚洲）：从每一个靶点上来看，创新药是寡头垄断市场，最有竞争力的3-4个产品会占据几乎所有的市场。所以创新药物开发的目标就是要争取成为全球前三。
药物开发可以简单地分为4个阶段，即临床前候选化合物的发现，IND-enabling研究至IND申报，临床开发，最后是商业化销售。这就像激动人心的4*400米接力赛，既需要速度，也需耐力，如果每一棒都能由最强的人去跑，那所产生价值无疑是最大的。每家企业需要思考自己适合当哪一棒的选手，这一棒跑完，那下一阶段是自己跑还是交棒给更强的人去跑。想当然地觉得自己可以从第一棒一路跑完第四棒，这是危险的。
同时，风投机构在资源配置上要从效率的角度考虑，将合适的资源投入到真的有潜力成为前三甲的选手上。投资第五名或第六名的选手，是应该避免的；而将过多的资源投到某个企业，要么是资金闲置，要么是容易促使企业做自己原来不擅长的事情，这均会造成资源使用效率的下降，对公司和投资人都是不利的。
杨大洲（爱科百发）：投资人讲宏观，我讲我们小公司里面的管理，从战略到管线等等该怎么花钱。一个小公司想活就五个事：人、钱、事、沟通，还有那种冲劲儿。在公司没成立时把人码齐，把事想明白了，钱自然来。公司成立后，要是账上的钱够烧5年、10年，就可以做一些高风险的事情，如果没那么多钱，就得想一下计划。最可怕的事不是一个好东西没做出来，而是一个好东西还有希望的时候账上没钱了。
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