当前，中国医疗健康产业正经历底层发展逻辑的根本性切换。

随着国内医保控费、集采常态化、赛道高度内卷、院内合规成本持续抬升，在全球医疗市场扩容、中国创新能力跃升、政策全面支持“走出去”等多重因素叠加的情况下，出海已经不再单纯是企业战略的加分项，而是关乎生存与增长的必选项。

但是企业如何才能顺利实现出海、合规地走向全球市场？

为了推动中国药械企业全球化发展，作为药械产品国际协作平台(GMPC)永久秘书处单位，动脉网特别筹划了【出海ING】栏目，将在后续对国内头部医疗健康企业进行一系列报道，以期为国内医健企业出海提供启发。

首期报道，我们采访到了祥生医疗——

祥生医疗，主要提供超声医学临床解决方案。其产品覆盖便携式超声、推车式超声、掌上超声等多种形态；应用于包括心脏、产科、乳腺、甲状腺、肌骨、血管、腹部、膀胱等全场景；并具备人用超声、兽用超声等多种产品。自1996年成立，在发展30年后，祥生医疗已经成长为一家“国内品牌海外市场第三、核心技术全球前列的专业超声龙头企业”，其产品更是远销100多个国家和地区，向全球展示着不断崛起的中国医疗影像力量。

以下内容根据与祥生医疗掌门人莫若理的对谈整理，内容在不改变原意的情形下略有增删。

左为动脉网联合创始人、COO毕元锋，右为祥生医疗掌门人莫若理

动脉网：您从上海财经大学国际经济法专业毕业，后来进入超声设备这一领域。您如何看待这一段历程？

莫若理：受家庭因素影响，我小时候十分憧憬当医生。毕业后到外企，在海外轮训了解了更多海外商业经营模式。2001年前后，我离开外企，回到了祥生医疗。小时候想做医生没做成，现在做医疗行业至少可以跟医生打交道（笑）。

动脉网：在20年前做医疗器械出海，外界是什么样的看法？

莫若理：2001年，我跟加拿大朋友聊天，问过一个问题：假设中国有一天把医疗器械卖到加拿大，你们会买吗？对方回答说只听说过中国的服装鞋帽。当我提及具体产品是医疗影像诊断设备时，对方更觉得这无异于天方夜谭。

当我回到祥生医疗，第一次尝试去德国参加MEDICA展（德国国际医院及医疗设备展览会），签证官都不太相信，问我去MEDICA做什么，我说我是做医疗器械的，前去参加展会。对方又问我医疗器械在哪里生产，我回答在江苏无锡。签证官质疑中国医疗器械怎么可能出口欧洲，让我补递交各种材料，最终终于批准了。所以，那时，中国的医疗器械出海大多还停留在纱布、剪刀、手套等耗材方面，医疗影像诊断设备在对方看来完全不可能走向海外。

动脉网：第一次成功把设备推向海外大概是在什么时候？

莫若理：可能是在2002年—2003年。记得当时是9月，我们第一次走出国门去参加新加坡的一个展会。由于我们预订时间较晚，当时是临时租的展位。我们带了两台设备用作展示。现场有观众一度怀疑我们的机器只是台电脑、放着录播的图像；越南的一个客户甚至说中国连摩托车都是按斤卖到越南的，医疗设备更加不可能靠谱。也有客户甚至怀疑我们的设备用不了两天就会坏。但是到了展会结束，我们的设备还运行得好好的。一个巴基斯坦的客户找到我们，说想要做我们的代理，也是此时，我们第一次与海外客户建立起了直接联系，改变了以往通过外贸公司经销的模式。而经由他们推广，开始有很多客户给祥生医疗写邮件，想要代理我们的产品。后来，这位客户迅速飞到中国，与祥生医疗签订了合同，成为祥生医疗的首个总代理商。

动脉网：当时祥生医疗并没有外贸团队，后续是怎样一步步建立起来的？

莫若理：祥生医疗是在1996年成立的。2001年前后我刚回国，2002年后抱着“试试看”的心态加入祥生医疗。那时公司几乎没有海外业务，我就是国际部0号员工。从我加入祥生医疗，到后续形成稳定的客源，中间有很长一段时间我都花在如何把产品说明书做好、去海外进行市场摸底、构建团队、进行培训学习上。后面，我们一步步实现了产品获证、海外参展、海外代理协议的签订。

动脉网：祥生医疗销售队伍的一大特点就是专业。在这背后是否有一些故事？

莫若理：有一次我到德国开会，一个客户让我为他展示我们的超声设备。但那时我对设备操作还不够熟练，对人体也不够熟悉，始终无法正确操作。最后，这个德国人认为我非常不专业。我开始意识到，你不能以公司出口时间较短、自己加入公司时间较短为借口。一旦走上国际舞台，国外从业者就会对你抱有期待，如果你低于他们的期待，是无法建立起互信关系的，也会失掉国际舞台的“入场券”。在那趟出差回来后，我开始请医生为我们补课，同时开始弥补医疗术语的英语短板、临床打图的专业短板，一点点建立日后培训的基础。

其实，医疗行业本身具备严肃性。核心医生群体希望你能够告诉他产品究竟能够做什么，要有极强的“确定性”，而不是给出似是而非的东西；医生群体本身也比较慎重，会有顾虑。在中国仍在出口剪刀、手套、纱布等产品，而整个市场都是欧美日韩的医疗超声设备时，企业更需要具备专业性以获得市场的认可。

动脉网：做医疗器械出海，当前面临的核心难题是什么？

莫若理：当企业形成一定发展规模选择出海时，市面上其实很难招到进入公司就可以直接干活的人。很多医疗器械销售只是抱着挣快钱、出海很风光的想法来的。优秀的年轻人确实应该想着挣钱，毕竟不想当元帅的士兵不是好士兵。但是首先需要思考的应该是客户需求是什么、你能为客户带来什么样的核心价值。我们一直强调没有完美的产品，也没有完美的客户。销售人才唯一要做的事其实是理解客户的价值诉求，最终在一众产品中找到最贴合客户价值诉求的产品和服务给对方。培养专家型、顾问型、专业能力丰富的国际销售人才，是推动中国高端医疗器械出海非常重要的一环，但是目前这一环跟产业的发展脱节了。

动脉网：祥生医疗对销售人才的核心培养模式是什么？

莫若理：祥生医疗为新入职国际销售人员打造了“90天实战淬炼”体系化培养计划，以“理论奠基—技能进阶—实战通关”三阶递进模式，确保每一位新人在试用期内完成从行业新兵到独立销售骨干的蜕变。培养计划以“月度目标清晰、导师全程带教、业绩结果导向”为特色，实现新人90天内完成文化认同、产品精通、临床过关、销售达标、独立作业五大里程碑，为公司国际业务持续输送“懂产品、精临床、通国际、善实战”的高素质国际销售人才。

员工进来时，我们都会问他是否能接受三个月的培训。我们不希望员工拎着包走出去，或者写邮件给客户的时候显得极不专业。很多人都会有疑问，他会觉得我本身就是医疗器械海外销售，为什么还要从头到尾“再造”、再培训一遍。事实上，从企业角度而言，这也是祥生医疗区分业内公司的特点之一：市场上适合海外医疗器械销售的人才其实非常少，而祥生医疗通过再造人才解决了医疗器械出海最大的障碍之一。

动脉网：现在医疗器械领域，以前是在国内卷，现在是往海外卷。对此您怎么看？

莫若理：很多企业对出海的理解是低价售出，赶快把钱挣回来就好。但事实上海外客户要求特别高。海外客户与你合作，往往并非一锤子买卖。如果一个客户只合作一次，这也不是一个好客户。我经常跟员工说，你要像园丁一样，翻土、播种、浇地、施肥，好好养护一棵树，树木枝繁叶茂，自然会结出果实，而不是想着去摘别人的成果。陪伴客户共同成长，更为重要。

回到出海企业中来，有些同行现在不止卷价格、更卷回款周期，甚至让客户决定回款周期。这其实是饮鸩止渴。当客户习惯这一模式后，在部分客户支付能力与信用度不匹配的情况下，最终可能得不偿失。中国企业出海其实更应该做难而正确的事，去找到具备支付能力、足够专业、有长期发展潜力的客户。这背后其实也考验一个公司有没有底气与定力：做容易的事，短期内可以实现快速发展；但是从长远来看，仍旧不是一个好选择，更需要做些有挑战的事情。

动脉网：祥生医疗如何看待过去30年自身海外业务的变化与发展？

莫若理：国际市场环境一直在变化。从前，我们非常幸运，赶上了中国加入WTO、改革开放的阶段。当时，市场上欠缺中国医疗器械，竞争也远没有今天这样激烈，它为我们培育客户和市场创造了机会。现在，在新形势下，更需要企业具备独特的“打法”。祥生医疗跟客户保持着密切连接，很多客户合作已经长达10多年，甚至有的客户合作已经长达20年。我们不会让客户因为外部环境变化就流失，为了持续运营客户，我们通常会持续为客户输出价值，提前去深挖并做技术布局去解决客户面临的临床问题，去更好地适应快速变化的市场。未来我们也会一直如此。

动脉网：去年祥生医疗跟盖茨基金会达成了合作，面向中低收入国家开发并推广创新型产科及乳腺超声筛查设备。在合作中有没有一些印象深刻的事情？

莫若理：盖茨基金会找到我们，想要解决的其实是医疗公平与医疗可及性的问题。为什么选择我们？我觉得与祥生医疗提供的价值有关。我们独特的价值在于从便携超声起家，在设备便携、小型化方面具备独特的优势。在一些细分市场领域内，我们始终保持着全球市场份额第一的地位。而医疗技术既需要向高精尖领域发展去满足经济发达地区医疗机构的需求，也需要解决经济不发达地区医疗普惠的需求。盖茨基金会的需求，与我们本身便携、小型化超声设备的技术发展方向契合，也与祥生“用科技改善医疗，让每个人更健康”的企业理念相一致，双方最终一拍即合。而从初衷来说，小时候想要做医生，也是为了帮助更多人。医疗器械设备操作更简便、价格更普惠，能让原来买不起、用不好的用户也能享受超声技术变革带来的红利、服务更多有需要的人。

动脉网：您觉得五年后的祥生医疗可能会是什么样子的？

莫若理：我们希望继续为合作伙伴创造独特的价值，希望客户在提到祥生医疗时说我们就是这个领域最牛的。我希望未来团队可以在新兴领域做更多的创新，满足目前没有被满足的需求。我并不认为我们是可以作为学习参照的最佳样本，我更多地觉得我们只不过是在面对企业出海需要面对的共性问题时提出了自己的回答。未来，我们希望能够持续成长，并融入智能技术浪潮，进一步迈向全球化。

动脉网：作为出海近20年的企业，对于企业出海有没有一些忠告？

莫若理：首先，要诚实、不要欺骗。有一个客户，对中国企业非常不信任。问他原因，他说，中国人其实很好相处，回答总是yes；但是等到产品交付时，发现全是problem（问题）。很多中国人为了拿到订单，总是把yes挂在嘴边。但是并没有跟客户交代真正的解决方案，也没有跟客户沟通是否能接受对应方案。而客户在合作过程中本身也会花费大量时间、金钱和精力，如果最后搞砸了，这个客户绝对会离你而去。企业反倒不如实事求是，把优点和不足展开了说。真实的交流不仅可以帮助企业赢得客户的信任，更可以帮助企业深度理解市场，找到市场的真正痛点、实现产品的创新迭代。

其次，一味低价竞争不利于企业可持续发展。更为核心的仍旧是需要依靠自身产品实力去获得更多客户的信任与认可。产品同质化，以低价抢占市场，貌似是快速出海最容易的方式，也会有很多人走上这条路，但到最后他们会发现失去了发展的机会，因为低价导致低利润，无法支撑企业投入创新，没有创新又导致后续产品仍然是同质化水平上的低价竞争。所以，一些企业不做研发和市场投入，指望打一枪就走，随着国外合规注册门槛越来越高，企业成本也会越来越高，发展潜力也会越来越小。

诚信、长期主义在器械企业出海时正变得愈来愈重要。

2022年以来，动脉网持续关注中国药械产品出海。动脉网、GHWP(中国)学院、Linkedin(领英)中国、普华永道中国、摆渡人供应链管理俱乐部联合发起了药械产品国际协作平台(GMPC)，这是中国药械企业全球化产业实战协作网络。动脉网担任永久秘书处单位。GMPC不是传统资源平台，而是中国药械产品全球市场拓展转化系统。它向下扎根于中国药械供应链，向上对接全球商业渠道与合规标准，通过组织化连接，帮助企业系统解决市场判断、准入合规、渠道合作、品牌信任与持续转化等核心断点，实现从“机会驱动”到“系统竞争”的跨越。平台在筹备过程中得到了中国医药保健品进出口商会、中国卫生经济学会全球卫生经济分会、盖茨基金会等相关机构的大力支持。

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