过去三年，跨国药企（MNC）对中国的定位正在经历一次深层转向。

如果说上一个十年MNC在华叙事的核心是“将全球创新药引入中国”，但自2022年末起，这套逻辑正在被改写：中国不再只是单一销售市场，而是成为了全球医药创新的策源地，对应的变化是，中国区BD部门的职能，也从过去的后台支撑前移至集团战略决策前台。

这种转变并非停留在高管对外表态的纸面话术。近两年，多条业务线索同步印证变化，从集团层面下放资产交易审批权限、大刀阔斧调整本土组织架构，到扩充BD专业团队、重构“BD+商业化销售”联动体系。中国区BD团队，已经成功坐上MNC的全球决策桌。 

面对中国BD交易的爆发，MNC同步重构了中国BD组织架构，当前主流演化出三条完全不同的调整路径。 

在此轮调整之前，跨国药企中国BD长期处于权责弱势。团队规模有限，职能仅局限于本土项目挖掘、辅助尽调，核心评估、管线收购决策权全部攥在全球总部手中。

赛诺菲早年管线引进权限从未下放至任何区域市场；默克中国BD此前则要依次经过大中华、亚太两层管理层，再上报全球，冗长流程大幅拖慢交易节奏。

随着国内创新资产价值持续凸显、BD交易规模快速扩容，多家MNC落地“垂直直连”架构，砍掉中间汇报层级，中国BD团队可直接对接全球BD体系，部分企业甚至实现零中转汇报，本土项目推进效率大幅提升。

赛诺菲是最早落地权限下放的企业。2022年底，大中华区总裁施旺推动总部放开管线自主采购权限，中国区自此拥有独立license-in决策空间；2026年7月架构再度升级，由全球执委会成员、疫苗全球负责人Thomas Triomphe直接统筹中国全部业务，本土BD战略直达全球核心管理层。

默克、勃林格殷格翰也在2026年初完成组织重构。

默克重新划分全球四大板块，将中国抬升至与北美平级的独立大区，统一整合港澳业务生态，2026年2月任命穆安德出任中国医药健康董事总经理，本土BD项目完成尽调后可直接由其上报全球医药健康CEO，缩短决策链路。

勃林格殷格翰则在2025年12月把大中华区从人药新兴市场板块拆分，直接向全球区域负责人汇报。

阿斯利康是这一模式的典型代表。

2025年10月，阿斯利康落地中国全球战略研发中心，联动本土医院、高校、Biotech搭建协同孵化网络；此外，阿斯利康此前设立iBD Hub，由深耕本土战略合作的陈冰牵头，核心职能打通双向合作：一方面对接全球管线落地中国，另一方面扶持本土创新企业完成海外授权，成为国产创新出海的标准化通道。

第三条路径的核心是BD与产业孵化、风险投资深度绑定：依靠加速器、创新中心前置挖掘早期初创资产，再落地管线授权、股权投资等复合型BD合作，交易结构更为多元。

拜耳、罗氏、默沙东、BMS均已落地这套体系：罗氏2023年上线中国加速器，为初创企业提供设备、研发经验与产业资源；默沙东2024年搭建中国创新合作中心MCICC，锚定临床前高潜力管线，开放全球临床资源助力本土创新出海；2026年4月，BMS落地国内首个创新中心，加速本土源头创新转化。

相较前两种模式，这套体系对BD人才门槛更高，从业者需要同时吃透管线授权、股权投资两套交易逻辑，具备复杂资产重组能力。

阿斯利康与元思生肽的合作便是典型案例，双方联合开发全球首创大环肽慢病药物，交易同时叠加首付款、分级里程碑、销售分成与股权投资多层条款。

除此之外，行业BD人才分工也在发生清晰分化。当下MNC越来越看重深耕临床前、早期管线的研发型BD，适配行业交易不断前置的趋势；另一类商业化BD则聚焦已上市、临近申报阶段品种，两类人才形成明确分工。

组织权限下放、本土BD架构重塑，最终都会落地到一笔笔管线交易。面对国内创新资产的争夺，跨国药企走出风格完全分化的布局路线，每家的取舍、重心各有清晰烙印。

阿斯利康是国内创新药企合作频次最高的跨国药企之一，早在2023年，中国区管理层就定下长期目标：推动本土创新双向流通，既要落地国内，也要走向全球。

这套高效BD体系依托三层联动架构搭建：中国区总经理统筹本土整体战略，本土iBD团队深耕一线项目挖掘，全球BD团队同步把控全球商业化与并购落地，三方协同打通从尽调到全球BD/收购全链路。此前对亘喜生物的收购、与诚益生物的长效代谢管线合作，就是这套机制下的落地成果。

自2023年至今，阿斯利康已和15家本土企业达成17项合作，覆盖ADC、细胞治疗、差异化小分子、全人源抗体等前沿赛道，单笔交易天花板持续走高：与石药集团战略合作总额185亿美元、和铂医药潜在交易价值45.75亿美元、诚益生物、正大天晴合作规模均突破20亿美元量级。

除管线授权、收购等直接BD交易，阿斯利康配套产业基金形成双轮布局逻辑。联合中金资本设立医疗产业基金，用早期股权投资前置锁定优质初创，目前基金已完成31家本土创新企业投资。资金端也给出长期确定性：公司宣布至2030年，在中国累计投资规模超1000亿元，覆盖研发、产能、商业化、产业生态四大板块，为持续BD扩张托底。

赛诺菲是业内首家将管线采购权限下放中国的跨国药企，权限放开后本土BD交易节奏显著提速，策略也完成两层关键转向。

调整之前，中国BD仅服务国内商业化需求，且更偏好确定性更强的临床后期资产；如今团队拥有独立评估、采购权限，评估标的同时兼顾海内外市场价值，大量早中期创新管线进入视野。

2023年以来，赛诺菲已与百图生科、箕星药业、天境生物、维亚臻、华深智药、正大天晴等多家本土创新药企达成合作，覆盖AI药物发现平台、抗体、siRNA、双抗、小分子等多个领域，其中多笔交易总金额超过10亿美元级别。

赛诺菲与中国创新药企业的部分BD交易

战略调整的成果已经兑现。2025年末到2026年初，两笔源自中国本土管线的新药先后在全球同步获批：箕星药业引进的阿夫凯泰片、维亚臻原创普乐司兰钠注射液，实现“中国源头、全球首发”，也印证本土BD团队已经具备全球管线操盘能力。

默沙东的BD布局逻辑高度聚焦，资源集中投向肿瘤、心血管代谢、自身免疫三大核心治疗领域，肿瘤赛道又以ADC、RAS抑制剂、双特异抗体为核心抓手。

代表合作是与科伦博泰的ADC系列授权，多轮合作累计交易总额超百亿美元，成为行业ADC合作标杆案例。

除了直接BD，默沙东搭建MCICC中国创新合作中心前置捕捉早期资产。2024年中心落地，面向临床前、早期临床初创开放全球临床资源、开发经验，帮助本土管线对接海外临床体系。

截至2026年中，该中心已对接530余家本土Biotech，与美赛生物、达歌生物落地临床联合开发，同步和泽璟制药、益方生物签订合作意向，形成“早期孵化+后期BD”的连贯链路。

罗氏走的是“孵化器前置筛选+BD商业化落地”长线孵化路线，重心放在源头初创企业，提前锁定早期差异化管线。

2023年罗氏中国加速器正式运营，为入驻企业提供研发设备、资金对接、全球合作渠道，目前已有二十余家本土创新企业入驻，覆盖AI分子设计、细胞基因治疗、蛋白药物等前沿方向。

依托孵化生态，罗氏提前锁定独家开发权益：2024、2026连续两轮与宜联生物达成ADC全球授权，两款差异化靶向ADC全部交由罗氏推进全球开发。

此外，罗氏的BD团队也在发力。BD端同样紧盯肿瘤管线，ADC是布局最密集赛道。

近3年罗氏落地近十项中国创新资产全球授权，2025年先后与信达生物、翰森制药达成ADC合作，两笔里程碑上限分别达到10亿美元、14.5亿美元，持续加码国产ADC出海机会。

2023至2026年跨国药企在中国的一系列组织、权限调整，本质是一套发展范式的彻底更替。

过去的范式是全球总部完成源头研发，再落地中国本土化生产与商业化，中国区唯一核心考核指标只有销售额。

正在形成的新范式是在中国挖掘源头创新、依托全球资源同步开发、面向全球市场完成商业化，“创新资产的引进质量与交易规模”正逐步纳入中国区核心考核。

这场切换最核心的是本土BD部门从后台执行支撑，一跃进入集团战略决策前台：

复盘过去十年，是“全球创新药引进中国”的周期。这一轮周期里，中国区BD长期处于后台支撑定位，服务于销售与总部指令。此时，中国区BD团队不仅人才稀少，而且部门话语权较低，难以促成有影响力的BD。

随着“中国作为全球创新策源地”战略定位落地，中国区BD已经跃升为MNC嵌入本土创新生态、统筹全球管线布局的一线战略单元，集团资源也在向BD部门倾斜。

站在当下范式转换的关键节点，中国创新药企业需关注三个趋势。

第一，双向BD成为新常态；

此前国产创新出海，大多是单向管线授权：本土企业出让海外权益，依靠首付款、里程碑支撑自身研发。

但到了2026年，中国头部药企开始“两头下注”——恒瑞与BMS的双向授权、信达与礼来的“输出+承接”组合，都标志着BD模式从单向输出向双向配置升级。

第二，平台型长期合作取代单项目交易；

过往行业BD多为单一管线一次性交易；如今跨国药企更倾向绑定本土技术平台，搭建多管线、长周期深度协同。

赛诺菲与华深智药共建AI药物发现平台、礼来和海思科锁定小分子全链条合作、阿斯利康联动石药布局多肽技术管线，都是典型案例。相比零散单项目交易，平台合作能够持续批量产出候选分子，形成稳定长期协同。

第三，本土放权与全球收权并进；

行业出现一组看似矛盾的变化：一边是赛诺菲、默克等企业大幅下放本土BD交易决策权，缩短审批链路、提升交易效率；另一边全球总部直接空降高管、核心岗位由全球直管的案例持续增多。

但这背后逻辑并不冲突，因为MNC总部需要本土团队贴近产业、快速捕捉优质早期资产，同时通过直管核心管理层把控战略方向，保证中国区创新布局和全球管线规划步调统一。