目前，无论是政策大环境，还是医院内部运行环境都发生了重大变化。
第一，医院医改的宏观形式变化。对于公立医院，医改的目标从提供基本医疗服务转变为提供全方位、全周期的健康服务；医生的任务从临床医疗转变到了人才培养、分级诊疗、精准扶贫，以及科学研究等。
第二，医院管理的变化。现今，医院的临床技术、临床服务水平都要领先医院的管理水平。医院的管理端正成为公立医院发展的掣肘。虽然医院的管理者都在为推动医院管理水平而努力，但医院、医保以及行业管理的工具手段却是滞后的。在医院收入增速趋缓，成本持续刚性增长的情况下，医院管理者需要思考的是，如何建立现代医院运营管理体系，支撑促进医院健康持续发展。
第三，政策的变化。重点是DRG付费。三年的时间，DRG从制定政策到试点落地。可以想见，DRG付费将很快在全国范围内展开。在此背景下，医院从按项目收费转变为按病种收费，从诊后监管变成了诊中监管，这无疑对医院运营水平提出了一个较大考验。
各个方面都发生变化的同时，公立医院也出现了财务经济的压力、资源的配制效率、公立医院协同发展等问题。为了顺应时代的发展，每个医院都在寻求着改变。
近日，东软望海与国药励展共同主办的全球医院精益运营论坛暨第二届HIA大数据国际峰会在山东青岛召开。河南省人民医院总会计师李建军先生在 “DRG引领精益变革”的平行论坛上，就其自身实践，以河南省人民医院为例，进行了《DRG助力医院精益运营管理》的分享，动脉网对其精彩内容进行了整编。
河南省人民医院总会计师李建军
2016年，河南省人民医院引进DRG管理工具，并将其率先应用在了学科建设、绩效考核、费用控制等方面。李建军分享到，该医院成立DRG工作推动小组，成立了相关的医疗信息、病案、财务、运营等多个部门联动的机制。 目前，该院的DRG病组成本管控已基本到位，可以满足目前医院管理的需要。李建军认为，价值医疗就是学科要发展，而学科发展必定需要提升学科能力，从而在区域内形成竞争优势，以此才能吸引患者。谈及医院资源运营，无外乎是预算管理、成本管控、绩效管理。
很多人认为，DRG都与临床管理、临床路径有关，与医院财务没有联系。其实不然，李建军认为，医院管控的最终要点是DRG可以使医院运营和临床实现无缝对接。要想实现这个目标，首先需要定标，其次是评估。医院需要控制临床路径、DRG预分组，使得DRG病种成本接近标准成本，然后进行评估，从而建立一个闭环的管理体系。
从2018年下半年始，河南省人民医院用了近半年的时间，探讨在医院财务管理体系中的成本核算、会计核算、科室核算、基于DRG病组的核算过程中，DRG发挥的作用。
绩效是财务管理中的重要部分。绩效是事中、事后对预算的执行，成本管理也要与学科和职工的绩效挂钩。目前，河南省人民医院建立了基于RBRVS+DRG的知识价值绩效考评与激励体系。
在李建军看来，公立医院的绩效考核难点在于核算。
RBRVS(以资源为基础的相对价值比率)工具更偏向于医生个人激励的考核，在一定程度上会诱发过渡治疗。DRG工具则偏向于整体、学科。其弊端在于无法核算住院时间过久康复、精神病科、急诊科等。因此，该医院将RBRVS、DRG工具联合使用，建立了多劳多得、优劳优酬的科学绩效考核体系，从而精准计量医务人员的工作量，体现医务人员的知识价值。
谈及成本管控，目前，公立医院成本管理存在的主要问题包括没有系统成本核算体系、没有科学成本管控架构、缺乏成本管理的战略思想、缺乏成本管理的信息化支撑、缺乏高素质管理会计人才队伍等。
要想解决以上问题，就必须建立以DRG为核心的成本核算体系。该体系由科室、项目、DRG成本核算三部分组成。
科室成本核算。科室成本核算是整个成本核算的基础。它可以支撑科室层面的成本控制。
项目成本核算。项目成本核算主要用于支撑DRGs成本、单病种核算，同时也是医疗服务项目定价的依据。
DRG成本核算。根据项目成本、科室成本的核算结果，计算病例成本，再归纳为DRGs病组成本。
面对变化如此之快的医院，李建军从新时代财务管理工作的角度分享了三点经验。首先是系统思考，做好财务管理体系、运营管理体系、智慧财务体系、内部控制体系等财务运营工作的规划设计；其次要拥有跨学科思维；最后是拥抱新科技，学习新技术，让科技助力医院财务运营管理转型升级。
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