年科研经费达56亿元，新加坡中央医院如何实现“集团式创新”？

2015年，“新加坡国父”李光耀感染严重肺炎，被送入新加坡中央医院（Singapore General Hospital，简称SGH）接受治疗，并在那里度过了他生命的最后一段光阴。事实上，新加坡中央医院还是新加坡前任总理纳丹以及现任总理李显龙的指定诊疗医院。

这当然不是一般医疗机构能享受到的“待遇”，能成为连续三届领导人的“御用医院”，新加坡中央医院必定是有“过人之处”。

首先从资历来看，新加坡中央医院绝对称得上是“元老”级别，始建于1821年的它，甚至比新加坡还早成立了近一个世纪。

其次从声望来看，新加坡中央医院是亚洲排名第一的医疗机构，并常年位居全球医疗机构排行榜前十。

然后从体量来看，新加坡中央医院是新加坡规模最大的医疗机构，现聘有1万多名职工，设有包括移植手术、肾脏医学、核医学等在内的29种医学专科，每年接待超过100万名患者，承担了新加坡三分之一以上的用药需求。

最后从科研来看，新加坡中央医院所拥有实验室是美国病理学院（CAP）认证的东南亚最大、最全面、最综合的实验室，也是东南亚唯一一家拥有多学科癌症研究中心的医疗机构。另外在经费支出上，据数据统计，其年度科研经费已超过12亿新币，折合人民币约56亿元。

其实，两百年前诞生于新加坡河附近一个棚屋里的新加坡中央医院，最初只是迫于战时兵营医疗资源的短缺而成立，甚至在二十世纪，一度因为医疗人员短缺和疟疾而面临倒闭的困境。之所以能一直走到现在，与新加坡中央医院专注医疗创新和转化有很大关系，它就像是一股源源不断的推动力，不断指引新加坡中央医院朝更好的方向前进。

历经两个世纪，新加坡中央医院在新加坡这片风云变幻的土地上始终勒紧缰绳，不断寻找新的方向以突破困境，逐渐形成了以“服务、科研、教育”为核心驱动力的医疗创新和转化体系。

首先是服务，也就是临床上，新加坡中央医院始终秉承“以人为本”，坚持提供可担负且优质的护理服务。

在新加坡中央医院的各个角落，“Pantients，At the Heart of All We Do.”（病人，我们所做一切的核心）这句话随处可见，它时刻提醒一代一代医护人员要以患者为中心，关注诊疗细节，竭尽所能减少病人就诊次数以节省病人的时间和花费。

其次是科研，新加坡中央医院立志打造成全球转化医学和临床科研中心。“让病人过上更好的生活”是新加坡中央医院的终极目标，但要实现这一切，除了做好临床，还要在医疗创新和转化上投入更多精力。

因此，新加坡中央医院利用其多学科能力、专业深度以及庞大的患者基础，通过来自医疗、护理和相关卫生部门的临床医生以及科学家的合作，积极开展临床研究，在园区内组建了最先进的医疗设施和一站式资源服务研究室，以促进和协调新的高质量临床试验。

正是基于此，新加坡中央医院在医疗创新上取得了众多突破性成就，首例肺移植手术、首例缓解背痛的微创手术以及颅连体双胞胎分离手术等全球医疗领域的历史性时刻都在这里发生。

最后是教育。新加坡教育资源一流，拥有新加坡国立大学和南洋理工大学两所世界级高校，也正是基于此，新加坡中央医院在医学教育上有了更多助力，它在上世纪60年代成立了新加坡第一个专科医生培训基地，每年培养近万名医学生，这不仅为新加坡中央医院搭建了巨大的“人才蓄水池”，也为整个亚太地区注入了更多医疗力量。

医疗领域的创新和转化并不是一场孤军奋战的战役，它需要创新生态链的每一环都共同参与。因此对于医疗机构来说，在专注于创新和转化这个过程中，除了要不断地强大自我，还要善于运用外界的力量。

新加坡中央医院就是这样成长起来的。除了有“服务、科研、教育”这一标准创新和转化模式之外，新加坡中央医院背后还有一个强大的“帮上”，即新加坡中央医院所隶属的全球最大学术医学中心之一——新加坡保健集团（SingHealth）。

新加坡保健集团成立于2000年，旗下有四家公立医院、三家社区医院、五个国家专科中心和八家综合诊所，新加坡中央医院是其中最大的医院。新加坡保健集团致力于利用其科学研究、技术和日益增长的专业知识能力，来推动基础科学、医学和生物学研究的发展，从而创造出可持续发展和公众可获得的高质量医疗保健体系。

在这一“集团模式”下，新加坡中央医院不再是一个“人”的奋斗，在创新和转化的多个方面都得到了更多的助力。

首先是“跨界”，多学科、跨领域合作平台的搭建是促进转化医学发展的重要手段。新加坡保健集团通过Duke-NUS Medical School建立与杜克大学和新加坡国立大学合作伙伴关系，并利用该合作优势成立学术医疗中心（Acadamic Medical Centre,以下简称AMC），其中涵盖了肿瘤、眼科、心脏病学、神经科学以及新出现的传染病、炎症和免疫等领域，同时还包括人口健康、人工智能(AI)和大数据等交叉主题的研究。

通过这一平台，新加坡保健集团为新加坡中央医院的转化研究构建了系统性、交叉性的学科群，有效地促进了各部门间的协作沟通以及资源共享。

其次是“集智”，即汇集多方力量，在科研研究和转化实践上提供更多维度的服务。新加坡保健集团将医疗保健教育建设作为战略重点，在AMC设立了五所学院，为医疗保健专业人员提供了从本科生、毕业生、研究生，再到继续教育和师资发展的协作教育途径。

除此之外，AMC还十分重视教育领域的宽度，积极促进跨界专业实践和教育，这无疑为新加坡中央医院的科研创新和转化研究提供了更多途径的智力。

最后是“省力”，在创新项目商业化方面提供专项化服务。众所周知，实现研究成果商业化是一个费时也费钱的过程，而且难度还特别大，这让科学家常常感到力不从心。

基于此，新加坡保健集团通过设立的知识产权办公室（SHIP），来帮助新加坡中央医院的创新项目顺利从实验室走向市场。具体而言，知识产权办公室由专利许可、业务发展和商业事务方面的专家组成，通过知识产权办公室的专业化指导和配合，让新加坡中央医院的临床医生和研究人员能更容易地参与到研究创新过程中。

除此之外，在资金方面，知识产权办公室成立早期孵化基金，从而很好地缓解创新项目在早期阶段的巨大经济负担。