过去一年里，动脉新医药访谈了很多初创公司的创始人、CEO，还有科学家创业者。在访谈过程中，我们的问题总是聚焦在创始人的过往履历、公司的核心团队、核心技术平台，管线布局，以及对外合作上。

当然，这些非常重要，也是投资人们评估一家企业最为客观的因素。但当我们的访谈进入更深层时，我们聊到了一些如何面对失败，如何做出选择和决策的问题。

让我印象深刻的是，一家现在已经上市的创新药企的创始人告诉我，公司成立的时候可以做四个不同的项目，花了一年时间看文献，反复讨论，“等之后做到三期临床的时候，公司只能先聚焦做一个，这个取舍是最难的地方。在前景还相对模糊的情况下，要做出一个很确切的决定。”

面临一个前景不明的创新项目时，谁来做决定，如何做决定？我后来意识到，当我们谈论这些的时候，我们谈论的是独特的生物技术初创企业的创新文化问题。文化如此重要，不仅仅是管线选择，它渗透到公司决策的方方面面，以至于人们就像鱼儿看不见水一样。

我们这个行业都在标榜创新，没有哪一家企业不会说，我们是一家创新企业，我们重视创新。但是，技术上的创新仅仅是硬币的一面，对行业创新文化的理解和据此建立的制度规范，才是公司创新产品能够成长起来的土壤。

因此，当我在《哈佛商业周刊上》看到了Gary P. Pisano的2019年一篇深度分析创新文化的真相的文章时，我深受启发。我认为，他提出了一个真正重要的问题，也提供了一个穿透迷雾，去评估理解一家创新企业成败的重要视角。

有趣的是，Pisano讨论的是更加广义的创新企业，文章发表后，生命科学和技术领域的创新企业投资机构Atlas Ventur合伙人Bruce Booth深感认同，“Pisano阐述的与我过去20年在大型制药公司和小型创业公司工作的经历产生了巨大的共鸣。在阅读Pisano的文章时，每隔几句话，我的大脑一直在说‘是的!’‘太对了!’。”

Bruce Booth在《福布斯》上发表了另外一篇文章。在这篇文章中，作为一名生物技术领域的投资者，他给Pisano的观察结果添加一些带有“实践者”色彩的评论，从自己的视角出发，分享一些对每个问题的看法。

动脉新医药编译了两位的观点，希望对照阅读能产生新的启思：

（Gary P. Pisano）我在世界各地公司的研讨会上非正式地调查了数百名管理人员，没有人不愿意在一个以创新行为为准则的组织中工作。而且，创新文化通常被描述的极具吸引力。因为，其很容易与一些美好的特征联系在一起: 容忍失败、鼓励尝试、心理安全、高度协作和扁平化管理。

尽管创新文化是可取的，但是创新文化很难创造和维持。

我认为，原因在于创新文化被误解了。那些美好的特征只是硬币的一面，硬币的另一面则是不那么有趣和美好的行为。例如，容忍失败但是不能容忍无能；鼓励尝试，但是需要严格的纪律；创造心理安全的环境，却需要彼此近乎残酷的坦率；协作必须与个人问责制相平衡；扁平化但是需要强有力的领导。创新文化是自相矛盾的。除非认真管理这种矛盾所造成的紧张局势，否则创造一种创新文化的尝试将会失败。

（Gary P. Pisano）鉴于创新要探索的是不确定和未知领域，因此创新文化的一个重要特征必然是容忍失败。即使是一些最受吹捧的创新公司也有失败的时候，还记得苹果的 MobileMe、谷歌眼镜和亚马逊的 Fire Phone 吗？

然而，尽管创新型组织注重容忍失败，却不能容忍无能。他们为员工制定了极高的绩效标准。他们尽可能招募最优秀的人才。探索冒险的想法，即使它们最终会失败，这固然是好的公司文化，但平庸的技术技能、草率的思维方式、糟糕的工作习惯和糟糕的管理非常不好。没有达到期望的人要么被解雇，要么被安排到更适合他们能力的岗位上。Steve Jobs因解雇任何他认为不能胜任工作的人而“臭名昭著”。在亚马逊，员工在强制的曲线上依次排名，分布在曲线底部将被开除。众所周知，谷歌的文化对员工非常友好，但它也是世界上最难找到工作的地方之一，它还有一套严格的绩效管理体系，如果人们在现有岗位上表现不佳，就会被安排到新的岗位上。在皮克斯（Pixar），电影导演如果无法让项目进入正轨，就会被取代。

很明显，公司应该为员工制定高的绩效标准，但不幸的是，太多的组织做不到这一点。以我最近工作过的一家制药公司为例，我得知它的一个研发小组已经有十多年没有发现新的候选药物了，尽管如此，高层领导并未对集团管理层或人员进行任何真正的改革。事实上，在公司平等的薪酬体系下，这个团队中的科学家与生产力更高的研发部门的科学家收到的工资和奖金大致相同。一位高管向我透露，除了违反道德准则，该公司很少因为业绩不佳而解雇研发部门的员工。当我问他为什么时，他说: “我们的文化就像一个家庭，解雇员工对我们来说并不舒服。”

事实是，我们首先要有非常能干的人，然后才能容忍他们的失败。尝试创造新的技术或商业模式充满了不确定性，你经常不知道有哪些东西你不知道，你必须边走边学。在这些情况下，“失败”为前进的道路提供了宝贵的教训。但是，失败也可能是由于考虑不周的设计、有缺陷的分析、缺乏透明度和管理不善造成的。谷歌可以鼓励承担风险和失败，因为它相信，大多数谷歌员工都非常称职。

当然，创造一种既重视从失败中学习，又重视出色业绩的文化是很困难的。一个好的开始是，高级领导清楚地阐明生产性失败和非生产性失败之间的区别: 生产性失败产生与相成本相应的有价值的信息。我们“庆祝”失败，但是只在失败导致学习的时候才值得(陈词滥调的“庆祝失败”没有抓住要点——我们应该庆祝的是学习，而不是失败)。如果一个简单的原型由于先前未知的技术问题而未能达到预期的性能，这种新的知识可以应用到未来的设计中，那么这个失败值得庆祝。在花费了5亿美元开发一个糟糕的产品之后发布了它，这只是一个昂贵的失败。

建立“能力文化”需要明确阐述预期的业绩标准。如果这些标准没有很好的被理解，一些难做的人事决策可能看起来反复无常，或者更糟糕的是，被误解为对失败的惩罚。整个组织的高级领导和管理者应该清楚并定期传达期望。招聘标准可能需要提高，即使这会暂时拖累公司的增长。

当员工的“无能”不是他们自己的过错时，解雇或调动员工，我们可能尤其感到不安。不断变化的技术或商业模式会使一个人在一种情况下非常称职，而在另一种情况下却不能胜任工作。想想数字化是如何影响许多行业中不同技能的价值的。娴熟的人际交往技巧可以使一个销售成为了一个超级明星，但他对公司的价值可能不再像一个内向的软件工程师，他开发了用于预测哪些客户最有可能购买公司产品的算法。在某些情况下，人们可以进行再培训，以发展新的能力。但是，并不是每份工作都可以这样，需要真正的专业技能的工作就不行(比如说，应用数学博士学位）。留着那些已经被淘汰的人可能是富有同情心的，但这对组织来说是危险的。

在容忍生产性失败和根除无能之间，保持一种健康的平衡并不容易。2015年一篇关于亚马逊的文章说明了这一点。这篇文章基于对100多名现任和前任员工的采访，将亚马逊的文化贴上了“伤痕累累”的标签，并讲述了员工在巨大的工作压力下在办公桌前哭泣的故事。取得平衡如此困难的一个原因是，我们并不总是清楚失败的原因。一个产品的设计出现缺陷是因为工程师的错误判断，还是因为它遇到了一个即使是最有才华的工程师也会忽略的问题？如果技术或商业判断错误，造成什么后果是适当的？每个人都会犯错，但何时宽恕会滑向放任呢？同样，设定高绩效标准到什么程度会变得残忍，或者不尊重员工(无论他们的表现如何) ？

（Bruce Booth）我们在一个高风险领域工作: 只有不到5% 的药物研发项目进入市场。我们必须接受失败。当项目或投资被毙时，我们应该在白天公开承认它的失败，而不是在夜里埋葬它，并为可以收集到一些经验教训而感到高兴。创新文化必须传达这样的信息: 可以失败，并培养高质量的学习循环。

但是，由于科学上敷衍了事或者决策不力失败，不可以。例如，不去研究那些最棘手的杀手锏问题，或者因为不正确的使用控制和比较器，导致长时间追逐假阳性结果——这是不可接受的。我们为了让一个药物开发项目继续下去，获得下一笔资金，很容易选择夸大数据，或者糊弄糊弄，但从来没有真正的验证其科学性。不去做那些真正重要的实验，并且尽可能地做好它们，这是无能的表现。

一项科学研究还处在非常早期的阶段，如果你就到处夸夸其谈，投资者一拥而上，然后只会给你判断的天平带来太多重量——受到了沉没成本谬误和 "大而不倒 "的偏见影响，导致你放低要求，作出糟糕的决定。

做好这一切不仅需要能力，而且需要一个共识：真正有能力的人的集体时间是创新文化中最稀缺和最有价值的资源。不要把这些资源浪费在已经过期的想法上，把失败记下来，把时间花在更好的事情上，或者转移到下一个项目，下一个创业公司，或者回到大型制药公司。当然，还是要继续前进。“有能”就不能容忍自满情绪。

这种观察还有另一个推论。当你把一个组织的规模扩大到超过几十名员工时，你招到的不可能都是真正称职的人。招到错误的人时有发生，这没关系。但是不能因为我们有一个“好”的企业文化，就容忍雇佣表现不佳的员工。我们需要健全到位的绩效管理体系以剔除那些没有提供高绩效的人。我并不是说一定要遵循Jack Welch的“炒掉最末的10% 的人”原则——但是随着时间的推移，如果你没有让一些人离开创业公司，那么几乎可以肯定，你是在忍受太多的无能。这是一个每家企业都会遇到的现实问题，随着时间的推移，我们在招聘中都会犯错误。不幸的是，我所在的公司已经容忍平庸太久了。当周围所有有能力的人都畏缩不前时，能力较弱的研究人员能够继续“吹嘘”他们的数据。不解雇员工让人感觉良性和“美好”，但说实话，随着时间的推移，这种做法具有巨大的腐蚀性。

在一家公司里，没有什么比容忍无能更糟糕的了: 每个人都能嗅到它，知道它的存在。而且知道领导层允许这么做。这对每个人来说都很糟糕，并对整个企业文化产生了负面影响。

（Gary P. Pisano）对“实验”持开放态度的组织习惯于不确定性和模糊性。他们不会假装事先知道所有的答案，也不会假装能够通过分析来获得洞察力。他们试验是为了学习，而不是立即生产出有销路的产品或服务。

然而，愿意尝试并不意味着像一些三流抽象画家那样随意地往画布上扔颜料。如果没有纪律，你什么都可以实验，但以纪律为导向的文化根据实验的潜在学习价值仔细选择实验，并严格设计实验，以尽可能多地产生与成本相关的信息。他们在一开始就建立了明确的标准，以决定是否推进、修改或扼杀一个想法。而且，他们直面实验过程中产生的事实。这可能意味着承认最初的假设是错误的，一个曾经看起来很有希望的项目必须被终止或者重新定向。更加自律地扼杀失败的项目可以降低尝试新事物的风险。

马萨诸塞州剑桥市的Flagship Pioneering就是实验文化和纪律性结合的好例子。该公司的商业模式是在前沿科学的基础上创建新企业。Flagship通常不向独立企业家征求商业计划，而是利用内部的科学家团队来发现新的创业机会。该公司有一个正式的探索程序：公司的一个合作伙伴指导的小型科学家团队会对具有重大社会或经济意义的问题——例如营养问题——进行研究。在探索过程中，团队阅读了有关这一主题的文献，并利用公司广泛的外部科学顾问网络构思新的科学见解。探索最初是不受限制的。所有的想法——无论看起来多么不合理或牵强附会——都会得到接受。

公司创始人兼首席执行官Noubar Afeyan说: “在我们探索的早期，我们不会问‘这是真的吗？或者‘有数据支持这个观点吗’。我们不从学术论文中寻找证据证明某些事情是真实的。相反，我们问自己，’如果这是真的呢‘，或者，’如果这是真的，它会有价值吗‘。在这个过程中，团队需要制定可测试风险的假设。

实验是Flagship探索过程的核心，因为它是筛选、重新制定和演变想法的方式。但Flagship的实验与我在其他公司经常看到的实验在根本上有所不同。首先，Flagship不去验证实验的初始想法。相反，团队被期望设计“杀手实验”，最大限度地暴露一个想法的缺陷。其次，一些老牌公司错误地认为，更多的资源会转化为更快的速度和更多的创造力，从而为新企业提供大量资金，与许多老牌公司不同，Flagship通常设计“杀手级实验”的成本不到100万美元，耗时不到6个月。这样一种精益的测试方法，不仅使公司能够更快地循环更多的想法，而且使得人们从心理上更容易放弃那些毫无进展的项目。它迫使团队紧密地关注最关键的技术不确定性，并给予更快的反馈。这种哲学就是及早了解自己做错了什么，然后迅速朝着更有希望的方向前进。

第三，Flagship 的实验数据是神圣不可侵犯的。如果一个实验产生了关于一个假设的负面数据，团队要么杀死这个想法，要么或应地重新表述他们的想法。在许多组织中，得到意想不到的结果是“坏消息”，团队经常感到有必要对数据进行修改——将结果描述为某种偏差，以保证他们的项目继续进行。在Flagship ，忽略实验数据是不可接受的。

最后，Flagship的风险投资团队成员自己也有强烈的动机对自己的项目进行约束。他们如果坚持失败者计划，不会从中获得任何经济利益。事实上，恰恰相反，继续追求一个失败的项目意味着放弃加入一个成功项目的机会。和Flagship比较，许多公司中常见的模式却是: 取消你的项目对你个人来说是一个可怕的消息，这可能意味着失去地位，甚至是你的工作。让你的项目继续下去对你的职业生涯才有好处。在Flagship，重新开始一次成功的冒险，而不是让你注定要失败的项目继续下去，对你的职业生涯才有好处。

有纪律的实验是一种平衡行为。作为一个领导者，你要鼓励人们接受“不合理的想法”，并给他们时间来阐述他们的假设。过快地要求数据来证实或否定一个假设，可能会压制创造力所必需的智力过程。当然，即使是设计最好、执行最好的实验，也不一定总能产生非黑即白的结果。找出哪些想法应该向前推进，哪些应该重新制定，哪些应该扼杀，我们才能作出科学和商业判断。但高层领导人需要建立纪律模型，例如，终止他们个人支持的项目，或者在面对实验数据时表现出改变想法的意愿。

（Bruce Booth）习惯于模棱两可，松散的结构和过程，往往是找到创新的方式做事情的关键。但是在生物技术初创企业中，松散的结构并不意味着允许随意进行科学活动——或在一周内每天进行疯狂的 "周五下午实验"。

研究人员通常只能在多个实验里选择做其中少数几个，那么应该选择哪些实验？为一个项目确定实验优先次序的唯一方法是了解你要问的问题，以及你可能从数据中得到哪些答案。一旦选定，制定出工作目标和里程碑是关键。然后根据这些来衡量结果。应用古老的格言“Measure twice, cut once”，这是科学探索的一个伟大规则。

在 R&D 活动中，实验需要纪律的约束，才能最大程度发挥作用。在实际工作之前，要对思维和决策过程进行约束：一个项目或倡议是 "继续"还是"放弃 "，需要有先验的、具体的标准。

此外，正如Pisano指出的那样，选择实验应该基于实验的学习价值来，并以此“严格地设计实验，以尽可能多地产生与成本相关的信息。”本质上，这是将资本效率逻辑应用于创新实验。

不要混淆概念，认为探索一种新模式或新药物靶点的过程，就一定是缺乏严谨性的。即使是以学习精神设计的 "早期命中 "分子的实验，也需要尽可能地严格进行。

我非常有信心，在我们的初创企业中，要有和大药厂一样健全的开发候选标准。

从根本上说，科学精神必须是生物技术初创企业文化的内核，否则他们将不可避免地吃下自己种的苦果，迷失方向。

（Gary P. Pisano）心理安全是一种组织氛围，在这种氛围中，个人感到他们可以诚实和公开地谈论问题而不必担心遭到报复。哈佛商学院教授Amy Edmondson数十年来对这一概念的研究表明，心理安全的环境不仅有助于组织避免灾难性错误，还有利于学习和创新。例如，对心脏外科团队采用一种新的微创外科技术进行研究时，我们发现那些有安全感的护士团队更快地掌握了这种新技术。如果人们害怕批评，害怕公开挑战上级的观点，反驳别人的观点或者提出反对意见，创新就会被压垮。

我们都喜欢无所畏惧地畅所欲言，我们都希望被倾听，但心理安全是一条双行道。如果我批评你的想法是安全的，那么你批评我的想法也一定是安全的——不管你在组织中的地位比我高还是低。坦率对创新至关重要，因为它是思想发展和改进的手段。通过观察或参加大量的研发项目团队会议、项目审查会议和董事会会议，我可以证明，不同的企业有很大不同。在一些组织中，人们很容易就他们的想法、方法和结果彼此对质，批评是尖锐的，人们希望能够用数据或逻辑来为自己的提议辩护。

在其他地方，气氛更为温和。人们克制意见分歧，仔细斟酌语言。批评被压制住了(至少在公开场合)。人们不敢提出强烈的挑战，因为这会让你看起来不像是一个团队成员。我曾在一家大公司担任顾问，那里的一位经理抓住了企业文化的精髓，她说: “我们的问题正是，我们是一个非常nice的组织。”说到创新，坦率的组织肯定胜过友善的组织。后者混淆了礼貌友好与尊重，坦率和尊重并不矛盾。事实上，我认为提供和接受坦率的批评是尊重的标志之一。只有当你尊重提供反馈的人的意见时，你才有可能接受对你的想法的极其严厉的批评。

尽管如此，撇开这个重要的警告不谈，“极其诚实”的组织并不一定是最舒适的工作环境。对于局外人和新来者来说，人们可能显得咄咄逼人或锋芒毕露。没有人会拐弯抹角地谈论看法。任何人说的话都会被听见（不管这个人的头衔是什么)。

在一个往往会回避冲突和对抗的组织中，建立一种坦诚辩论的文化具有挑战性。高级领导人需要通过自己的行为定下基调。他们必须愿意(而且能够)建设性地批评别人的想法，但不会显得粗暴无礼。

鼓励这种文化的一种方法是要求他们对自己的想法和建议提出批评。在诺曼底战役开始前三周，艾森豪威尔将军向盟军高级军官们做的作战计划简报中，可以找到一个很好的正面案例。正如Geoffrey Perret在其传记《艾森豪威尔》中所述，这位将军在会议开始时说: “我认为，如果有任何人看到这个计划存在缺陷，都有义务毫不犹豫地说出来。我不同情任何不能容忍批评的人，无论他的地位如何。我们来这里是为了得到最好的结果。”

艾森豪威尔不仅仅是在欢迎批评的声音，他确实是在要求批评。你有多频繁要求你的直接下属对你的想法进行批评？

（Bruce Booth）组织的“安全感”是非常重要的:  在这种文化中，个人可以讨论真相而不必担心报复性的后果。几乎每一家生物技术公司都有反映透明度、开放性和挑战性的价值观挂在墙上。 但最大的问题是，公司及其高管是否“言行一致”，以安全和坦率的态度践行这些价值观。

如果皇帝没有穿衣服怎么办？科学家能否挑战 CSO 的结论，或者 CSO 提出的下一步实验计划？研究人员能否批判性地(尊重地)评估其他团队成员的数据？CEO指定的领导项目是否会受到团队的质疑？这些情况往往正揭示了很多生物技术初创企业实践中的文化。

如果CSO 和CEO对一些科学问题夸夸其谈，却没有人觉得能够挑战他们，会发生什么？真正的创新思维被压制了。而且董事会经常被灌输一些废话，而不是一些实质性的东西。

多种沟通媒介可以为这种安全的“champion and challenge”文化创造合适的渠道，可以是市政厅风格的公司讨论、工作团队里的公开对话、跨职能的员工焦点小组、与人力资源主管的讨论，甚至是匿名建议箱。并不一定要在公司的大会议上对一个问题大喊大叫，应该鼓励人们找到正确的场所发表意见。但是好的公司不会让知识分子式的争执在没有出口的情况下悄悄发酵——它需要以某种形式进行分享。正如Pisano所写，“坦率对创新至关重要，因为它是思想发展和改进的手段。”

我们自己在Atlas 的投资模式就旨在培养这种“champion and challenge”的文化。我们是平等的投资伙伴，没有皇帝(不管有没有穿衣服)，没有一个老板能压制讨论。我们公开的，彼此尊重地相互挑战，我们的许多决定都建立在伙伴关系中相互信任的基础上。

（Gary P. Pisano）运转良好的创新系统需要信息流通起来，并整合每个人的贡献和努力。在协作文化中工作的人认为向同事寻求帮助是很自然的事，不管提供这种帮助是否在同事的正式工作范围内。他们有集体责任感。

但是，协作常常会与共识混为一谈。而共识对快速决策，处理与转型创新相关的复杂问题是有害的。最终，必须有人做出决定并对此负责。问责文化是指期望个人作出决定并承担后果的文化。

注重协作和问责制的文化本质上并不矛盾。委员会可能会审查决策，团队可能会提供建议，但最终，一个特定的个人负责做出关键的决策。

问责制和协作可以互为补充，问责制可以推动协作。考虑到你个人将对一个组织的具体决策负责。，自己做的决定，无论好坏，你要负责。你最不应该做的就是拒绝反馈，或者不去争取组织内外能够帮助你的人的协作。

亚马逊就是一个很好的例子，说明问责制如何推动协作行为。在为哈佛商学院研究一个案例时，我了解到，当Andy Jassy在2003年成为亚马逊当时刚刚起步的云计算业务负责人时，他面临的最大挑战是弄清楚要建立什么样的服务(鉴于云服务对亚马逊——乃至整个世界来说都是一个全新的领域，这不是一项容易的任务)。Jassy 立即向亚马逊的技术团队、业务和技术领导者以及外部开发人员寻求帮助。

他们对要求、问题和需求的反馈，对亚马逊网络服务的早期成功至关重要。亚马逊网络服务目前由 Jassy 运营，盈利120亿美元。对于Jassy 来说，合作对于他个人负责的项目的成功至关重要。

领导者可以通过公开承担责任来鼓励问责，即使这会带来个人风险。几年前，当Paul Stoffels领导强生制药部门的研发时，他的团队在一个重大的晚期临床项目中失败了(我曾为强生公司的各个部门提供咨询)。正如Stoffels在我参加的一次强生经理会议上讲述的那样，高级领导层和董事会要求知道，当该项目遭遇挫折时，谁应该承担责任。“我有责任,”Stoffels回答，“如果这件事我不负责，我却指定一些人冒着风险启动和管理这个项目，那这个组织一定规避风险的，情况就会变得更糟。这一点在我身上得到了体现。”目前担任强生公司首席科学官的Stoffels经常与公司内部的员工分享这个故事。他以一个简单的承诺结束: “你承担风险，我承担责任。”然后他敦促他的听众把这个原则贯穿整个组织。

（Bruce Booth）Pisano 的第四个观察结果与我之前描述的完全一致: “团队中没有‘I’（我），但是知道谁有‘ D’（责任）。

跨越不同学科的团队合作对于生物技术的成功至关重要，可能比其他一些创新领域更为重要; 很多年里，我没都在试图整合生物、化学、毒理学、药理学、临床、制造和许多其他学科。合作是药物研发的命脉。

但是，正如Pisano指出的那样，“太多时候，协作与共识被混为一谈。”说得太对了。生物学总是模棱两可，在这个领域里，达成共识是困难的。此外，协商一致可能成为时间表上的一个巨大障碍，因为需要花费大量精力试图让所有股东达成一致意见。最终，个人必须做出决定。我把它称之为“ D”。有人需要整合投入，作出决定，然后对这个决定负责。

然而，生物医药行业的研发时间表往往使真正的问责制很困难。做出决定，比如选择这一条还是另一条路径；提名一个特定的候选分子，或者等待另一个候选分子出现；选择一个初始临床环境，或者选择另一个。这些决定需要在数年后才能有结果，无论是积极的还是消极的，才能够反思它们是否是“正确”的决定。有时候，人们永远不知道这是否是最好的决定，因为科学并不总是以这种方式揭示自己。有了这么长的时间表，确保适当的信息、讨论和挑战被整合到关键决策中，是问责程序的一个重要组成部分。

在大型组织中，无休止的，通常是无领导的委员会会议，会通过事实上的强制共识来粉碎问责制。在这些较大的组织中，问责制的另一面是“ CYA”文化（cover your a—） : 如果我必须在这个决定上署名，我会确保99.9% 的模棱两可和不确定性在做出决定之前都被拧出来。创新文化不能在99% 以上的置信区间运行。风险是必不可少的，在60%-75% 的信心下工作更符合灵活、聪明的冒险精神。决策当然不是抛硬币这么随意，但通常风险和未知因素也很很重要。在这种环境下，理解如何以个人和团队的身份做出促进创新的决策是至关重要的。

最后，共识经常会杀死离群者。在风险投资公司内部，有无数的例子表明，公司之所以放弃种子阶段的交易，是因为这些想法往往是疯狂的，不可能达成共识。大约十年前，Atlas改变了种子投资的方式，任何个人合伙人都可以支持一个“种子交易”(规模有所限定) ，而无需获得共识支持。这使得合伙人可以承担一些风险。随着这些投资的成熟，我们通常会达成团队共识。但在决策的最初阶段，当不确定性很高，达成共识很难，进而阻止人们冒险进行种子投资时，我们认为这种方法是有效的。对于Atlas，相互信任和尊重往往会让你最终达成默认共识。

（Gary P. Pisano）一张组织结构图，可以让你很好地了解一家公司的结构扁平性，但很少揭示它的文化扁平性——也就是不管职位如何，人们的行为和互动方式。在文化扁平化的组织中，人们被给予广泛的自由来采取行动，做出决定，并表达他们的意见。给予尊重是基于能力，而不是头衔。文化扁平化的组织通常能够更快地应对迅速变化的环境，因为决策是分散的，决策者可以更接近相关信息源。这类组织还倾向于比等级制组织产生更丰富的多样性想法，因为更多的人可以贡献知识、专业技能和观点。

然而，缺乏等级制度并不意味着缺乏领导力。矛盾的是，扁平化组织需要比等级制组织更强大的领导力。当领导层未能设定明确的战略优先事项和方向时，扁平化组织往往会陷入混乱。亚马逊和谷歌是非常扁平化的组织，在这些组织中，决策制定和问责制被推到下面，各级员工都享有追求创新想法的高度自主权。然而，两家公司都有令人难以置信的强大的远见卓识的领导人，他们沟通目标，阐述关于各自组织应该如何运作的关键原则。

这里再次强调，平面化和强有力的领导之间的平衡需要管理层的巧妙处理。扁平化并不意味着高层领导与业务细节或项目保持距离。事实上，平面化让领导者更接近具体行动。已故的Sergio Marchionne领导了Fiat和Chrysler的复兴。在接受哈佛商学院采访时，他对我说: “在这两家公司，我都使用了相同的核心原则来扭转局面。首先，我把组织夷为平地。我必须缩短我和做决定的人之间的距离（一度，Marchionne在两个组织之间有46个直接下属）。如果有问题，我想直接从相关人员那里知道，而不是从他们的老板那里。”

在Fiat和Chrysler， Marchionne都把办公室搬到了工程部，这样他就可以更加接近产品规划和开发项目。他以注重细节和将决策下放较低层组织的而闻名。

在平面化和强有力的领导之间取得平衡，对于高层管理人员和整个组织的员工来说都是困难的。对于高级领导者来说，它需要能够阐明引人注目的愿景和战略(宏观的东西) ，同时熟练的胜任技术和运营问题。Steve Jobs就是具备这种能力的领导者的一个很好的例子。他描绘了苹果的强烈愿景，同时疯狂地专注于技术和设计问题。对于员工来说，扁平化要求他们发展自己强大的领导能力，并且能够自如地采取行动，对自己的决定负责。

（Bruce Booth）组织结构图可以很好地捕捉公司的结构层，这一点很重要。谁向谁报告，谁负责什么职能。特定的职能有多大。这些是很有用的工具，用来来预测公司在1-3年内的形势，所有这些都很有价值。

但是组织结构图只告诉你结构。它并没有像Pisano所说的那样，揭示出“文化的平面性”。文化扁平化的组织常常将决策推向那些拥有关键信息和第一手知识的人。

这也意味着，高层管理人员不能坐在他们角落的办公室里，在真空中做决定。用Pisano的话来说，“对于高级领导者来说，需要有能力阐述引人注目的愿景和战略(宏观的东西) ，同时又熟练地处理技术和操作问题。”在我看来，这就是一个伟大的生物技术科学领袖的精髓就在于: 能够构建60公里视野的宏伟蓝图，同时也能够在适当的时候参与6英寸视野的关键实验或研究设计。

（Gary P. Pisano）所有的文化变迁都是困难的。组织文化就像社会契约。当领导者着手改变一个组织的文化时，从某种意义上说，他们是在破坏一种社会契约。因此，一个组织内部的许多人——特别是那些在现有规则下发展的很好的人——抵制这种做法也就不足为奇了。

建立和维持创新文化的旅程是特别困难的，原因有三。首先，创新文化需要一系列看似矛盾的行为，它们有可能造成混乱。一个大项目失败了。我们要庆祝一下吗？这个项目的负责人应该被追究责任吗？这些问题的答案取决于具体情况。这种失败是可以避免的吗？事先知道一些问题是否可能导致不同的选择？团队成员之间是否透明？从这次经历中学到了什么有价值的东西吗？诸如此类。如果对这些细微差别不清楚，人们很容易对领导层的意图感到困惑，甚至愤懑。

其次，虽然创新文化所需要的某些行为相对容易接受，但对于组织中的某些人来说，一些行为就不那么令人满意了。那些认为创新是一场混战的人，会把纪律看作是对他们创造力的不必要的限制; 那些默默无闻地接受共识的人不会欢迎向个人问责制的转变。有些人会很快适应新的规则——有些人甚至可能会让你感到惊讶——但有些人不会茁壮成长。

第三，由于创新文化是相互依存的行为体系，它们不能零敲碎打地实施。想想这些行为是如何互相补充和加强的。极能胜任工作的人会对决策制定和问责制更加放心——他们的“失败”可能会带来学习，而不是浪费。有纪律约束的实验成本更低，产生的信息更有用——因此，需要谨慎的去容忍失败实验。问责制使扁平化管理变得更容易——扁平化的组织创造了快速的信息流，从而导致更快、更聪明的决策。

领导者除了做一些推动文化变革的常规事情(阐述和交流价值观，建立目标行为模式等等) ，建立一个创新的文化需要一些具体的行动。首先，领导者必须对组织非常透明，了解创新文化的艰难现实。这些文化并不都是外界看到的“all fun and game”。许多人会因为有更多的自由去尝试、失败、合作、发言和做决定而感到兴奋。但他们也必须认识到，伴随这些自由而来的是一些艰巨的责任。从一开始就直截了当，总比在以后规则出现变化时冒着煽动愤世嫉俗的风险好。

其次，领导人必须认识到，建设创新文化没有捷径可走。太多的领导者认为，通过将组织分成更小的单位，他们可以模仿创新的创业文化。这种方法很少奏效。它混淆了规模和文化。简单地把一个大的官僚机构拆分成更小的单位并不能神奇地赋予他们创业精神。如果没有强有力的管理上的努力来塑造价值观、规范和行为，这些小单元往往会继承它们的母公司的文化。这并不意味着自治的单位或团队不能用来试验一种文化或孵化一种新的文化，他们可以。但不应低估在这些部门内部建立创新文化的挑战。并不是所有人都适合，所以您需要非常仔细地从母公司中选择加入它们的人。

最后，由于创新文化可能是不稳定的，平衡力量之间的紧张关系可能很容易被打破，领导人需要对任何领域的过度迹象保持警惕，并在必要时进行干预，以恢复平衡。对失败毫无节制的容忍，可能会鼓励懒于思考和找借口，但对无能的过度不宽容，又可能会造成对冒险的恐惧。这两个极端都没有帮助。如果做得太过火，试验的意愿可能会变成对考虑不周的冒险行为的许可，而过于严格的纪律可能会压制好的但是不成熟的想法。过分强调个人责任可能导致一种不正常的氛围，在这种氛围中，每个人都小心翼翼地保护自己的利益。坦率和恶毒也是有区别的。领导者需要留意过度倾向，尤其是他们自己。如果你想让你的组织达到所需的微妙平衡，那么作为一个领导者，你必须证明自己有能力达到这种平衡。

（Bruce Booth）创新文化不仅仅来源于巴塔哥尼亚的酷马甲。在一家创业型生物技术公司中建立并领导这种文化并不容易。它需要一系列看似矛盾的行为，比如对失败的容忍，而不是无能。Pisano概述的文化并不是可以点菜的菜单——它们都需要整合到创业公司的 DNA 中，以便为高绩效文化进行编码。

重复开头的Pisano指出的一句话，创新文化不是“all fun and game”。

参考文章：

The Hard Truth About Innovative Cultures, Gary P. Pisano, Harvard Business Review, 2019

Biotech Startups And The Hard Truth Of Innovation, Bruce Booth, Forbes, 2019