当前眼科行业正迎来政策、技术与资本的共振，交易活跃度持续升温。政策端，眼健康规划推动医疗资源下沉，医保政策向创新技术倾斜，为创新资产交易提供制度保障；技术端，AI辅助诊断、合成数据应用、高端诊疗器械创新不断涌现；资本端，国内外巨头和投资机构纷纷通过收并购补强产品管线、拓展市场布局。

在此背景下，买方和卖方的核心问题不再是简单交易，而在于如何实现价值匹配、战略协同与持续增值。近日，由动脉网主办的《中国创新医疗资产会客厅》交易圆桌派第七期，围绕“眼科交易实战：买卖双方的价值匹配与协同破局”，汇聚投资机构及企业代表，用真实案例拆解并购逻辑与BD策略，为行业奉上一份实操性极强的“破局指南”。

在中国眼科产业进入全球化竞争与产业整合双重加速的当下，买卖双方的诉求正在显著变化。整体趋势不再是过去那种“谁有钱谁买、谁缺钱谁卖”的单向度逻辑，而是逐渐演变为一个更具专业性、更强调协同深度的双向选择过程：买方不再只关心规模扩张，而是寻找能补强管线、渠道或技术缺口的战略性资产；卖方也不再愿意简单“卖项目”，而是更看重谁能真正把创新做成、把产品推向全球市场。

买方的需求最先来自产业侧的“协同性”。欧普康视投资总监赵春生表示，公司已经从以OK镜为核心的单品公司，全面转向“全视光生态平台”。上市后，企业从产品和医疗服务两端同步升级：产品端持续布局高附加值的全视光产品，通过自主研发、合作研发、孵化、投资并购、BD，强化关键品类战略协同；医疗服务端则持续布局眼科医院和欧普眼视光眼健康连锁门店网络，截止到最新披露的三季报，公司的医疗服务终端收入占比已达57.7%。公司还在关注儿童康复、女性健康、“美”等消费医疗领域的机会，核心就是用“产品+服务”的协同，构建生态闭环，打破增长天花板。

如果说欧普康视是“横向+纵向”的全面扩张，何氏眼科则聚焦上游科技领域的深度整合与并购。何氏眼产业投资总监张征认为，单一产品难以支撑长期增长，必须通过组合式产品线获得竞争力。因此，何氏更愿意投资和收购具备高技术壁垒或拥有成熟渠道网络的公司，从上游核心材料到专业器械再到数字影像产品，都是未来的关注方向。同时，何氏正在加速再生医疗布局，尤其在日本以iPSC为基础的备案制临床体系中进行真实世界数据积累，为未来管线的全球化注册铺路。这种并购与投资节奏，本质是为自身的医教产学研体系搭建下一代技术底座。

站在创新药的角度，拨康视云则在买方与卖方之间兼具双重身份。拨康视云制药副总裁夏蔚介绍，作为买方，他们在挑选跨境合作伙伴时，会将“是否具备全球注册能力、渠道覆盖能力、市场教育能力与长期投入意愿”作为关键四项门槛；但在海外BD时，他们又必须以卖方的视角面对更高标准的国际竞争。夏蔚强调，全球BD是一场基于合规、支付、专利和商业化体系的系统工程，谁能在注册端与支付端给出更有确定性的路径，谁就能在未来的国际竞争中掌握主动。

与前述买方的布局诉求相呼应，处于卖方位置的创新药企业和医疗器械企业，则从自身实践出发，揭示了另一面更真实的行业逻辑。

在创新药企业维眸生物看来，研发本身不是项目的终点，真正决定BD成败的是买方是否拥有将产品成功推向市场的能力。维眸生物创始人沈旺强调，创新药的关键在于临床需求与差异化价值，而买方必须具备专业BD团队、注册经验和市场教育能力，才能真正帮助产品落地。对卖方而言，一笔交易的价值远高于价格本身，他们更希望找到能够共同推动临床、支付与市场路径的真正合作伙伴。

医疗器械领域的图湃医疗也表达了类似的观点。图湃医疗联合创始人&CEO王颖奇指出，中国医疗器械企业面临两个方向：诊断设备看全球出海、手术设备看国产替代。在出海过程中，买方的产业协同性显得尤为关键。以图湃为例，在欧洲拿下CE认证并进入市占率前三，靠的不是单一技术优势，而是提前三年构建的本土化合作伙伴体系。因此，在上市前融资阶段，他们更看重买方是否能与其共同构建行业生态，包括与上游供应链、AI赋能以及终端临床需求的深度协作，而不是将合作关系简化为单纯的资本投入。

从三类买方的补位逻辑，到两类卖方的落地诉求，这些视角共同勾勒出中国眼科交易市场的新趋势：交易不再仅是资本运作，而是能力、生态与长期价值的综合考量。

眼科产业的资产交易已经进入一个“方法比故事更重要”的阶段。无论是跨境收购、国内终端并购，还是跨区域BD与出海商业化，所有成功案例背后都呈现出同样的结构性规律：交易的质量并不由条款本身决定，而取决于交易前能否做好匹配与判断，以及在交易后能否把纸面协议真正转化为可执行的整合、可度量的临床价值与可持续的商业结果。

跨境收购最初的挑战往往来自文化差异。张征指出，法律条款和估值固然重要，但真正决定成败的是文化理解、沟通方式和组织整合能力。何氏眼科在日本的并购之所以顺利，是因为创始团队对日本的文化有一定的了解。张征指出：条款可以依靠专业机构补齐，但文化与创始人之间的默契无法被替代。只有在交易前建立长线沟通机制、尊重对方管理传统、搭建“心理契约”，整合阶段才不会因为理念冲突而迅速瓦解。因此，跨境收购最重要的前置动作不是谈条件，而是建立可持续的文化接口与信任基础。

如果说跨境收购考验的是文化能力，那么国内终端并购考验的则是“渠道能否反哺产品、产品能否反推渠道”的闭环能力。赵春生解释，欧普康视的并购策略并非追求短期业绩，而是以掌控全国视光终端资源为核心，使产品、服务和渠道体系实现同频增长。具体而言，公司在终端层面建设覆盖全国的欧普眼视光眼健康连锁门店网络，并持续下沉至三四线城市；在产品层面，通过并购与参股引入高毛利新品，形成“渠道锁定+产品绑定”的滚动增长模式。由此可见，产业协同强调的是资源整合与生态延展，而非单一交易指标。

相比之下，跨境BD又是另一种完全不同的工程学。夏蔚将跨境BD拆解为三条底层主线：监管差异、数据跨境与利益结构。研发方面，拨康视云采用美国FDA标准开展全球临床试验，实现中美数据互认，避免重复试验；数据管理方面，则采取“先本地化后出境”，对敏感数据分级管控，并通过协议预设数据迁回机制，确保合规流动；利益分配方面，明确权益范围，并通过阶梯分成及回购条款兼顾激励与风险控制。如此设计，能够最大化企业、合作方和投资人的价值，实现可持续合作。

在器械领域，一个共识正在形成：决定估值的不是技术，而是商业化的可验证性。图湃医疗的路径表明，技术领先只是“入场券”，王颖奇指出，真正带来估值溢价的，是出海市场中可展示的订单、渠道深度与产品迭代节奏。提前数年布局本地代理网络、把售后体系做扎实、让CE获批后的短周期内即可跑出真实市场增速，这是器械公司能否在资本市场讲清楚长期价值的关键。换句话说，器械融资的底层逻辑不仅是“技术有多强”，而是“商业路径是否清晰、节奏是否可控、品线逻辑是否能长期撑得住”。

而在创新药领域，这种对确定性与系统化设计的强调则被放大。沈旺指出，创新药企业必须向投资人呈现可验证的确定性。维眸生物采用“一个分子覆盖多适应症（单分子多管线）”的开发策略，通过共享CMC、毒理和部分机制，大幅降低边际成本，同时让单一适应症的成功放大整体管线价值。此外，中美“双路径验证”策略使中国验证普适疗效，美国验证创新价值与定价能力，确保企业在高风险赛道中稳健推进，而非寄希望于被收购。

从文化整合、渠道与产品双轮战略，到跨境监管、数据体系及商业化验证，所有操作都需要通过制度化协同才能转化为真正的资产价值。凯乘资本作为财务顾问曾负责了图湃医疗、维眸生物等数十个眼科项目的投资并购。以投行视角观察，凯乘资本创始人邹国文指出，企业开展投资并购与BD的根本动力在于通过跨角色协同及套利，实现资源最优配置与价值最大化，从而走上业务与资本结合的增长之路。这种协同不仅涉及规模效应和成本优化，还包括横向及纵向并购以提升市场份额、掌控关键资源、布局上游技术、确保供应链安全以及获取核心人才等。

然而，若缺乏制度化设计，协同容易流于形式。邹国文强调三点关键：第一，规划清晰的整合路径，制定详细的“百日计划”，确保双方优势互补；第二，推动深度文化融合，使双方真正成为“一家人”，避免理念冲突；第三，通过交易结构设计建立长期激励与绑定机制，保障双方利益一致，激励被并购方持续创造价值。正是这种从战略、制度到执行的多维协同，使眼科企业在全球BD与并购中真正实现可持续增长。

对于未来1-3年的眼科交易市场，嘉宾们普遍认为，唯有将整合、BD与长期主义结合起来，企业才能在复杂的国际环境中稳步推进，实现真正的全球竞争力。

“器械行业的内卷已经到了必须整合的阶段。” 张征从医疗器械赛道切入，他指出，医疗器械市场天花板有限，企业必须通过横向整合和收购提升市场份额和竞争力。国内市场竞争激烈，但通过集中化整合形成规模优势，可以更有效地与国际大厂竞争。

在创新药领域，夏蔚从企业产品管线和市场潜力出发，提出四个评估维度：注册空窗期、市场支付拐点、技术支撑和市场容量。他指出，翼状胬肉等眼前段疾病赛道仍具明显成长空间，BD和跨境交易是释放药物管线价值的重要方式。同时，他提醒关注融资瓶颈、管线分拆策略和Pre-IPO机会，强调企业需结合临床数据和商业策略精确布局，以确保投资和资源配置的效率。

沈旺强调，临床和商业的结合是创新产品落地、形成市场竞争力的关键。他认为，创新药物或器械必须切实解决临床未满足需求，明确自身差异化优势，否则在竞争激烈的中国市场难以突围。BD的成功不仅依赖内部团队能力，也需要借助外部经验丰富的BD专业人士进行托管和资源对接。

赵春生指出，投资逻辑与产业逻辑需并行。资本市场存在估值差异，无论是上市公司收购非上市公司，还是国内外估值套利，都为并购和BD提供了机会。然而，真正的价值实现依赖于并购后的协同效果，包括文化融合、管理磨合及战略匹配。赵总指出，市场上的许多交易流于形式的原因在于整合不足，强调只有通过后期整合实现优势互补，才能推动创新端和资本端的双赢。

在器械出海方面，王颖奇提出需分赛道布局。器械投资不仅要关注注册证和技术参数，更应深入临床一线观察产品的实际表现。诊断设备市场竞争激烈，但具备出海潜力；手术设备仍存在布局空间。他强调，通过构建产业生态，整合中早期项目、上下游企业及股东资源，可以形成持续创新动力和行业良性循环。

展望未来，眼科赛道前景可期。在老龄化与用眼习惯改变的叙事下，中国眼科产业正沿着“器械内部整合、药物BD出海、各方生态共荣”的清晰路径，迈向一个更具国际竞争力与创新活力的未来。

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