2025年，中国医疗上市公司海外收入突破3000亿元，BD交易额超过1000亿美元。从东南亚的诊所到拉美的公立医院，从欧洲的药房到中东的影像中心，中国制造的医疗器械和创新药正在进入全球100多个国家的医疗体系。

但如果你去问一位柏林的心脏外科患者，他是否叫得出给他供应瓣膜的那家中国企业的名字；去问一位圣保罗的经销商，他是否在这家中国企业的LinkedIn上看到过CEO的动态——答案很可能是摇头。

我们完成了全球化最艰难的一步：把产品卖出去。但更艰难的一步，恰恰刚刚开始：让世界知道你是谁，并且从心里相信你。

从“进入全球”到“被世界记住”，中国医疗企业的品牌跃迁正处在一个关键拐点。在2026未来医疗医药100强大会现场，动脉网创始人李大韬分享了动脉网关于中国医疗品牌出海与全球化叙事的思考，以下为演讲内容，动脉网编辑部做了部分调整：

2022年，我们讲「生命的计算」。

2025年，我们讲「临界点与中国资产」。

今年，我想讲一个不一样的事——中国医疗企业的全球存在方式。

这不只是商业话题。这是关于我们这一代企业家，如何在世界的记忆里，留下一个名字的问题。

我们尝试用一个最粗糙的框架来论证为什么现在开始讨论中国企业的叙事逻辑这个话题。

最近几年，中国医疗企业的出海成绩堪称辉煌。wind数据统计显示，360多家中国医药生物上市公司的国际收入总额，从2021年的2557亿元增长到了2025年的3055亿元。有60多家上市公司的海外收入占比超过了50%。

十年里我们完成了一件事：产业从价值链的底端向上移动。一刹那间，你可能会产生一种感觉：中国医疗产业已经完成了全球化。我们不仅进去了，而且站稳了。

但是，品牌鸿沟真的消除了吗？

去年下半年，我们做了一个调研，打了200个出海企业的电话，问他们两个问题：第一，出海最想解决什么？第二，怎么构建自己的品牌？答案高度一致——大家只关心一件事：找经销商，卖产品。对于“如何被世界记住”，几乎没有任何关注。

这让我想起一家高端医疗器械公司海外业务总经理告诉我的一件事。他们一年做16场全球经销商培训，邀请的都是当地市场的头部经销商。但你知道结果是什么吗？90%的经销商，从来没有来过中国。还有80%的经销商，对中国市场的理解，停留在5年甚至10年前。

这意味着什么？意味着我们的产品可能卖到了50个甚至更多的国家，但在全球舆论场上，企业是隐形的。我们在经济层面完成了全球化，但在符号层面，我们依然是本土的。

渠道可以很快建立，但被认可、被记住、被信任的能力——无法购买，只能积累。今天我们想讲的，正是这种积累的缺失，以及我们如何开始这种积累。

所以通过这几个案例，你可能会觉得，原来我们的产品已经卖得这么好了。但是，我们真的被看见了吗？

品牌传播需要渠道和策略。海外媒体大概是什么样子呢？我们尝试梳理了一下四大类媒体生态。在制药/生物科技领域，有STAT News、Endpoints、Fierce Pharma、BioWorld、PharmaVoice等10家核心媒体。在政治/商业/综合领域，有WSJ、FT、Reuters、Bloomberg、NYT Science等。在播客领域，有Slaying the Dragon、STAT Biotech等。在医疗器械领域，有MedTech Dive、MD+DI、MassDevice等。

我们把动脉网过去十多年报道过的创新企业，和A股、港股所有上市公司放在一起，共超过9000多家企业，我们在这些媒体上搜寻关于中国企业的声音，结论是：这9000多家企业里，绝大多数是失声的。95%的企业，在海外主流媒体上是零报道。只有2%到5%的企业有声音，而且几乎集中在生物医药领域的头部几家公司。医疗器械呢？几乎完全隐形。

如果去LinkedIn上搜一搜中国医疗企业的创始人，会发现一个更尴尬的现实：不到20%的企业有注册账号，真正持续运营的不到6%。而那些60后、70后的企业家，在这个全球最大的职业社交平台上，存在率不到8%。我们不是在卖产品，我们是在“隐身卖货”。

为什么我们会“有交易无品牌”？

为什么会呈现这样的特征呢？

这其实是产业发展的必然。

第一，路径依赖。中国医疗产业的全球化，起步于代工和仿制。这个起点决定了我们的初始策略是“效率优先”——快速进入、快速扩张、快速变现。品牌建设是长期投入，与这个逻辑天然冲突。

第二，认知框架。在很长一段时间里，“中国制造”的全球认知框架是“低成本、高质量、可复制”。这个框架帮助了我们进入，但也限制了我们上升。当我们试图讲述“创新”“原创”“使命”的时候，发现全球受众的认知框架还没有准备好。

第三，叙事主体性的缺失。这是最根本的。我们习惯了“被定义”——被投资人定义、被监管者定义、被竞争对手定义。但我们很少主动定义自己。我们没有形成一套自主的叙事体系，告诉世界“我是谁"“我为什么存在”。

但是时代变了。

今天，源头性创新在中国正系统性出现。我们不再只是跟随者，我们开始成为全球问题的提出者，也是全球创新方案的制定者。以前我们卖的是产品，现在我们要卖品牌。

这个转变意味着，这一代企业家需要承担一个新的责任：全球产业领导者的责任。这个责任是——你要主动去设定这个行业的议事程序。

世界在生成新的结构、新的秩序。但探索新疆域的前提，是让别人愿意跟你走。让别人愿意跟你走，靠的不仅仅是参数表，更是参数背后的逻辑故事。时机已经成熟。再不讲自己的故事，就是在别人嘴里被讲。

ASCO、ESMO、RSNA、MEDICA、J.P. Morgan、Arab Health——这些舞台确实帮助中国企业完成了最初的全球化触达。对88%的中国医疗企业而言，学术会议和展会是出海的主要甚至唯一的输出。

但同样是站在ASCO的台上，欧美跨国药企的核心叙事，是范式定义。中国企业的核心叙事，是数据汇报。有人在定义未来，有人在汇报过去。

对中国Top的企业来说，国际会议只是品牌传播矩阵的一环。与媒体叙事、高管影响力、数字平台形成组合，才能突破“有交易无品牌”的困境。学术会议只是品牌传播的一环。头部企业通过CEO和高管的人格化品牌，完成赛道的定义，完成叙事的构建。这是让品牌产生溢价最大、最巧妙的杠杆。

但我们9000多家企业里，有多少CEO愿意站到台前？我们统计仅有不到40家有高管海外访谈。绝大多数创始人，保持集体沉默。中国器械企业曝光率几乎为零——这是最大的蓝海机会。

人类是叙事的动物。我们靠故事来理解世界。你要让全球医生、经销商、患者理解你的企业、相信你的产品，只讲参数是不够的。你需要讲：我是谁，我从哪里来，我能帮你做什么。

美国同行什么水平？我们没有做具体的量化统计，但估计同规模企业，声量差距3到5倍。CEO个人品牌差距10倍以上。

好，现状讲清楚了。解决方案是什么？

先介绍一个工具——品牌坐标轴。纵轴是品牌深度（从对品牌的忠诚度来划分，认知→理解→信任→认同），横轴是品牌广度（从销售范围来划分，本土→区域→全球）。可以在第一象限里，可以划分出如下几个区域：沉默区、事件驱动区、品牌生态区。（备注：图上企业位置为示意，并没有非常严格的做出传播和销售区域的全量数据统计）

约9100家中国企业挤在沉默区。

以事件驱动为主，BD交易、有临床数据，报道完就过去了。品牌生态型创造的是持续的品牌引力场，让利益相关者主动靠近。这叫品牌引力场——不是你去推，而是让人主动靠近。百济神州、英矽智能在全球认同和品牌生态的交叉点上。图湃医疗在区域理解偏上——定价超过蔡司旗舰，德国院长用图湃设备做招聘卖点。这是从“中国制造”到“中国原创”的叙事跃迁。

从事件驱动到品牌生态的跃迁，需要我们换一种表达方式。尤瓦尔·赫拉利在《人类简史》中说：人类是”叙事动物”，靠故事理解世界。我们需要建立一种新的叙事能力，通过故事告诉别人：我是谁，来自哪里，我能帮你做什么事情。

那我们该怎么做呢？

第一，把CEO个人品牌和企业品牌拧成双螺旋。

高管IP和企业品牌，从来不是二选一。高管IP是品牌的叙事引擎，回答的是为什么这个人、这个团队值得被信任；企业品牌是品牌的关系网络，回答的是这家企业能为你做什么。

第二，用三层叙事完成概念创新，从被定义走向定义者。

我们向外传播，要经历三个递进：去国家化——强调全球科技而非中国科技；再国家化——把中国从便宜的刻板印象，转化为原创科技的卖点；超国家化——直接定义全球标准，让中国成为全球的一部分。

第三，抓住时间窗口，用四位一体的生态体系形成中国创新品牌的全球势能。

品牌叙事不是企业单打独斗。它需要四个角色同时发力：企业提供产品和技术；医院提供临床验证和医生网络，比如厦门心血管医院通过心苗计划培育了数十名海外医生，在一带一路上通过培训协作，把中国创新产品带向全球；媒体帮助企业把声音传出去；行业协会和政府提供制度通道与合法性背书。只有当这四个角色同时发力，才能形成真正的品牌势能，完成从Made in China到Branded in China的跃迁。

这背后是一整套思维方式的迭代：以前我们要进入100个国家，未来我们要成为全球医疗生态的共同存在；以前我们主动找经销商，未来要让经销商主动找你；以前我们投放广告购买注意力，未来要创造内容吸引注意力；以前我们要打败竞争对手，未来要让竞争对手成为我们的参照系；以前我们适应各国规则，未来要主动定义规则；以前我们发布产品参数，未来要发布思想领导力内容；以前我们是供应商与客户的关系，未来是生态系统共生关系。核心就一句话：从我要卖什么，变成我是谁。

如何讲好中国故事？另外一个小案例。动脉网参与发起设立的民非组织细胞与基因治疗联盟CSGCT，我们通过组织海外CGT项目深度调研中国头部三甲医院，组织中国CGT企业组团去参加美国ASGCT。欧洲ESGCT前任主席带领欧洲高校来华深度调研。

自当下起，我们的创新也许考虑的起点不再局限在中国，而是一起步就开始考虑面向世界讲故事的起点——我们解决了一个全球性的医疗难题，我们来自中国，但这个答案属于全世界。对于那些可能要成为全球性的创新领导企业而言，从进入全球市场到建立一个品牌，这将不再是一个可选项，而变成了一个必选项。

去年百强论坛上我们曾这样表述：无数微小变化汇聚后的必然，就像时代的杠杆，一旦越过阈值，再微小的力量也能撬动整个结构的翻转。今天我想把这句话补全：

  撬动结构翻转的力量，从来不是参数，是故事。参数可以被超越。故事才能被记住。

未来十年，我们报道的，不再只是“进入全球”的企业，而是“诞生在中国的全球品牌”的故事。我们也期待中国企业的传记、企业史成为全球畅销书的那天。