医药BD，可能是行业里最难留住人的岗位之一。

“最近我对接的国内某药企BD团队走了好几个人，微信列表里经常有医药BD换公司，突然就离职了，想要跟一家药企建立长期链接，还是不能只跟BD联系，要不然很容易丢项目。”近日，一位医药行业投资人向动脉网指出。

另一位医药行业投资人赵青简（化名）对此已经习以为常：“换过四五家公司的BD我都见过，在这个圈里挺常见，最短也有干半年就撤的，其实什么岗位都有这种情况，但在医药BD领域确实比较突出。”

陈骄（化名）已经在医药BD领域从业近十年，他了解到有一位能力还不错的同行，短期内换过三四家公司，但每家都是只干了半年左右就离职，“BD圈里能做两年都是长的”。

另一位医药BD领域人士也调侃称：铁打的老板，铁打的研发，流水的BD。

“我身边认识数百名BD业务人员，能在一个公司待5年以上的很少，10年以上的基本就是个位数。BD岗位流动性很高，一线销售、项目拓展等业务岗位的流动性尤为突出，远超研发、生产、行政等后台岗位。”该负责人指出。

BD，这个在医药行业被寄予厚望的岗位，似乎正陷入一个怪圈。

陈骄见过太多这样的案例，能力没问题，业务认知也没问题，但就是待不长，可能与Biotech的融资困境有关，可能也与老板对BD的认知偏差以及BD交易成交本身自带的偶然性有关。

动脉网在访谈中了解到，国内不少Biotech把BD当做融资渠道，期待较高，要求也很现实，把拿大钱、拿长期钱的部分希望押注在BD身上，但愿意投入的资源却很有限，形成矛盾。

而且部分Biotech的管线，在立项时没有考虑BD的逻辑，但是现在却希望尽快完成License-out，进一步加剧了BD岗位的不稳定性。

在生物药领域，BD岗位的流动性明显高于研发、注册、临床等相关岗位。

“当前行业阶段，BD变动非常频繁，也非常正常”，陈骄观察到，目前做BD，在一家公司待两年以上都算长的，尤其是在初创biotech，通常一年多到两年就会有一次变动。

据动脉网不完全统计，从2026年初至9月8日，251天内至少有34位具有MNC背景的人才加入中国创新药企或出现任命变动。

这批任职的岗位指向也很明确，几乎每一条人事任命的公告都包含了“国际化”“全球化布局”等关键词。其中和铂医药的调整尤为典型，半年内7次人事任命几乎都围绕BD能力升级展开。

另外据公开信息梳理，2026年年初至今，国内药企至少发生20起BD相关高管变动，涉及甘李药业、瑞博生物、和铂医药、再鼎医药、亚盛医药、信达生物、英矽智能、百济神州、石药集团、康诺亚等企业。

其中任命约16起、离职约4起，离职案例中，据报道，康诺亚BD负责人离职后，创始人亲自接手；石药集团执行总裁黑永疆任职仅约一年半便离职创业；百济神州中国Search & Evaluation负责人青婧转投吉利德；博瑞生物则从张稣团队挖走核心成员陈静。

其中恒瑞医药的BD负责人变动相对比较频繁。

2025年2月左右，恒瑞医药中国BD负责人陈东博士正式从公司离职，履新艾伯维外部创新执行总监，陈东自2023年2月起领导恒瑞中国区BD团队。

此前，恒瑞的全球BD负责人张稣于2023年5月被任命，至2024年11月离职，任职约一年半。恒瑞随后于2024年10月前后新任命了全球BD负责人Jens Bitsch-Norhave。

短短两年内，恒瑞全球BD与中国区BD两条线的负责人均发生变化。

张稣的职业经历也较为典型，她是医药BD圈内公认的业务能力极强者，除了在恒瑞医药的一年半任职，在2020年转向跨境BD后，她先后在安龙生物担任高级副总裁、在三迭纪任BDVP，业内评价称，其每段职业经历都比较短暂。

相比于biotech，MNC和大型制药企业的情况就大不相同。

动脉网在访谈中了解到，在MNC内部，BD职责较为明确，业务切得很细，项目成败与个人关系不大，只要把工作完成，流动性不会太高，如果愿意深耕，基本上能待很长时间。

部分大型本土药企也有较高的容忍度，KPI层面对于每年必须成交的项目，有一定弹性和回旋空间，管理层对BD周期的认知相对充分，风险承受能力也更强。

但Biotech完全是另一回事，一个初创或发展中的Biotech，招BD的目的非常明确，就是具体某个或某几个管线的买卖，部分公司在招BD时可能已经锁定了交易对象清单，BD人员入场后目标清晰，就是以专业人员身份领导或深度参与全流程的工作，最终完成项目合作的签署。

“甚至有部分对BD认知不够的企业低估了与MNC等海外企业合作难度，于是给BD部门定下硬指标，6个月到12个月，一定把项目拿下来。”

“但一个项目能否做成，很大程度上不是BD本人能决定的，而是项目因素、公司团队因素、数据质量、合作对手方因素等众多变量的复杂综合体。但项目最终没做成时，责任会更多的被归因到BD人员身上，最终结果就可能是BD的离职。”陈骄向动脉网表示。

（1）Biotech的资金压力

BD岗位的高流动性，一个重要原因在于Biotech的生存现状，太缺资金了，所以老板们耐心都较为有限。

动脉网在访谈中了解到，当前融资环境有所改善，但仍是不瘟不火，国内Biotech把拿大钱、拿长期钱的部分希望押注在BD身上，期待很高，愿意多招，一旦半年或一年内没做出成绩，可能就会急着换人，在药企老板看来，换人就等于换一批渠道。

2026年年初，动脉网统计了排队上市的127家医疗企业，其中有69家当前仍处于亏损状态，其中大部分都是创新药企业，基本没有成熟产品，但高额的研发投入已经让现金流极度紧张，甚至部分企业的资金储备已不足以支撑其平稳度过今年。

陈骄进一步告诉动脉网，国内Biotech普遍处于烧钱阶段，行业融资环境虽略有改善但整体仍不理想，所以BD本质上成了另外一条非常重要的融资渠道。

“很多Biotech就靠BD的钱继续存活一两年，所以老板们特别看重这个岗位，希望BD一进来就把问题解决、把钱拿到。”

“但BD并不简单，比投资和并购都要复杂，因为太细了，很多因素都会影响项目成败。但药企老板不考虑这些，他觉得你是BD负责人，任务就是把项目搞定、搞到合适价格、钱按时到账。”陈骄向动脉网表示。

这种简单粗暴的理解，也就埋下了矛盾的种子。

（2）老板不够懂BD

BD岗位离职率高、流动性大，似乎跟Biotech老板本身也有关系——对BD缺少认知，“在业务层面没有什么Sense”。

陈骄接触过一家成立多年的药企创始人，履历非常资深，但聊到BD管线的策略，这位创始人就没有什么想法。这种认知缺失可能会导致公司的顶层决策和对业务的理解，跟BD团队之间存在较大偏差。

动脉网了解到，BD人员最怕老板突然问一句：“项目什么时候能落地？”

例如一个项目谈得还不错，CDA（Confidential Disclosure Agreement，保密协议）已经签了，正在谈TS（Term Sheet，合作意向书），老板就会着急问什么时候能达成交易。

这时候只有BD人员心里清楚，没人知道何时达成。后续谈判是否复杂、难度多大、双方对最终成交的期望如何，都还要一轮一轮地谈，而且谈判这件事，在项目成交之前，很难有万全把握。

所以BD人员能给老板的，只是一个大致预计时间，而这个预计通常都不准。但老板要的，是落实到月、甚至落实到周的时间表，想要确定性，但BD交易本身就充满了不确定性和突发性。

（3）难卖的管线

BD岗位的高流动性，还有一层原因：很多管线从一开始就不是为BD而设计。

据动脉网访谈调研，部分Biotech期望短期出业绩，但不少都属于“用结果找素材”，管线立项之初就没有考虑到BD，不是从BD的逻辑和买方需求出发去设计分子，但现在开始希望把BD出去，难度就会很高。

尤其是当前“Best-In-Class”正在朝“Best-In-Disease”演变时，立项时就要瞄准未来两年的临床治疗标准，而且要站在疾病领域高度，审视所有技术路线。

“不能做ADC项目交易就只对比ADC，最终打败你的可能是小核酸；做小分子，也不能仅在该领域小分子疗法内寻找竞争对手，到了商业化阶段，对手远不止这些。落到BD层面，做市场mapping时，买方会基于某个疾病领域考虑所有可能的疗法。然而一些公司在立项时更多是在看到一个可专利空间或者POC项目后快速紧跟匆忙立项，考虑不到这一层。”

“以BD为目的的管线，企业在立项之初就要从差异化创新优势、长远动态竞争环境、研发执行以及IP布局等多方面进行综合性深入辨证讨论。”陈骄向动脉网分析。

（4）BD自带偶然性

一位医药行业投资人告诉动脉网，BD交易尤其是海外交易，本身带有很大偶然性。

真正独特的资产相对容易推进，但市场上大部分属于Me-too类，MNC选择与谁合作，很多时候由偶然性触发。“有些交易不一定是卖得好，而是因为刚好遇到了正确的买家。”

偶然性能促进项目成功，也可能导致在签约前由于各种原因终止，这类案例不在少数。

例如昂利康与亚飞生物的IMD-1005授权协议，2025年8月签署时被市场寄予厚望，首付款1.5亿元、里程碑最高6.2亿元。然而协议中一项关键条件始终没有达成，最终2026年9月因合作方“战略布局及管线优先级调整”而终止。

以及齐鲁制药与同源康医药总对价最高27亿元的合作，采用“管线授权+股权投资”的复合模式，2026年9月，因多种原因，双方资本层面合作正式失效，管线授权协议虽仍存续，但标的TY-9591陷入权属诉讼。

业内普遍共识是，一个BD项目从早期接触、尽调、条款谈判到最终签约，每一步都可能导致项目“无疾而终”，这也是BD从业者要日常面对的现实。

赵青简补充称，虽然有偶然性，但综合能力强的人能够提高成功的概率。这种能力体现在多个方面：渠道与人脉网络的广度、交易经验的积累、对项目的深度认知，能否将项目亮点充分挖掘并有效传递给买方，以及与内外部多个岗位沟通协调的综合素养等。

（5）薪酬、晋升与主动离开

除了管线本身的问题，BD岗位的薪酬结构和职业通道，也可能是高流动性的原因。

一位BD领域业内人士表示，业务类的岗位普遍实行“底薪+提成”模式，保底收入低，收入高度依赖业绩提成。在政策调控、市场淡季、新项目孵化期，收入会断崖式下跌，收入稳定性较差。

同时，职业发展通道狭窄，晋升路径固化，管理岗位极少，绝大多数BD常年只能坚守一线，部分岗位可替代性强，企业普遍“重招聘、轻留存”，进一步降低了归属感。

赵青简向动脉网进一步指出，当前国内药企的BD大多在做License Out，企业通常会为BD设定时间期限或KPI。

从员工角度看，如果公司项目始终推不出去，自己很难交代，因为做BD最重要的就是交易经验，所以项目推不动时，BD往往会主动离开；而公司认为其短期内没有产出，也会被动换人。主动与被动因素叠加，流动性便增加。

此外，赵青简认为，还有两个现实细节在推动BD岗位流动。其一，做成一笔交易后，有交易经验与没有交易经验的BD在猎头处的薪资报价不同，因此有人会借助成果主动跳槽，去争取更高的收入；其二，部分药企可BD的管线数量有限，项目卖完，后续工作的意义便大打折扣，不如寻找其他机会。

上述BD领域业内人士也指出，BD人员每天都在与不同的人打交道，这使他们结识的人脉极为广泛，既有合作方，也有竞争对手，到了一定阶段，尤其是做得好的BD，往往会被猎头或对手公司持续关注，一旦出现合适的机会，便可能被挖走。

综上所述，BD岗位流动性高的原因非常复杂，但BD从来不是一个能“速成”的岗位，它需要时间的沉淀、信任的积累，更需要公司上下对交易逻辑的真正理解与配合。

但在当下的行业环境里，它往往被当成了一个可以快速替换的渠道，换一个人，就换一种可能性。

于是，能做两年成了长跑，半年换人成了常态。当药企感叹BD留不住的时候，或许也该思考：这个岗位，是否被给予了足够的耐心与空间？