首慈养老张子维：有效供给打造养老机构的核心竞争力

首慈养老作为第三届中国（四川）国际养老服务业暨养老产业博览会（简称“四川国际养老发展论坛”）的承办方之一，除了参加了为期三天（9月20—22日）的展会外，也在同期论坛上表达了自己“敢跑成都‘抢地盘’”背后的原因。

 首慈康健养老有限公司连锁运营中心总经理张子维（图片来源：主办方提供）

在市场相对饱和的情况下，如何才能做到有效供给？落地前要了解市场的哪些方面？一张张床位背后投资测算是怎样的？带着这些问题，动脉网（微信：vcbeat）整理了首慈康健养老有限公司连锁运营中心总经理张子维的关于《有效供给打造养老机构的核心竞争力》的演讲实录。

随着养老服务供给需求的增大，养老服务的需求已经从刚需阶段，逐步向专业+品质提升。长期持有型养老机构的规划既要看现在的有效供给，还要看未来的服务升级空间。项目在前期的定位和设计规划中，要把握这两类客户需求，留下服务调整和升级的空间。

 聚焦成都，就成都养老政策而言，规划的重点是建设护理床位+社区养老服务。倡导养护型、护理型、认知症障碍照护型、临终关怀型养老机构，倡导养老机构规模化发展，鼓励养老机构品牌化、规模化和连锁化。

各大企业积极相应政府的号召，但实际的落地运营情况却与想象中的存在差距。在医养结合方面，由于医疗投入大，管理经验不足，医疗人才聘用难，护理院政策不明晰等，导致目前成都市医养结合的机构屈指可数。在社区居家养老服务方面，由于社区居家服务机构床位少，甚至无床位，没有机构做支撑，服务人员和服务资源得不到保障，养老服务做不深。

聚焦从事养老的企业，外来的养老品牌，不了解成都本地支付能力，采取成本定价，收费高，服务考虑属地文化不足。本地的养老品牌，单体床位规模小，服务品质和创新不足，连锁化发展受限。因此成都养老不缺床位，而是缺有效供给床位。

养老的消费性质是生活必需品。养老需要每天付费，其支付能力受整个家庭收入水平（长者自己的退休工资及子女的收入水平）的限制，这种服务是持续性的，消费年限长达5到8年。

在持续性的消费需求下，提供长者最需要的服务，打造长者消费得起的价格，营造长者最舒服的环境显得尤为重要。养老是买方市场，了解谁是客户以及客户的需求喜好，打造客户需要、喜欢、消费的起的产品就是有效供给。

 首先要了解市场，判断客户需求，根据需求寻找项目定位，进而确定服务内容、项目设计、硬装等。期间还要考虑客户的支付能力，判断收费价格，进一步控制成本。

在了解清楚这些问题以后，首先就要给项目做一个精准定位，包含项目规模和项目定位（客户定位）。根据经验，项目规模方面要具备最低的效益规模，社区小机构在130张以上，医养结合机构在500床左右。

因为不管大小，任何一个项目都需要一个院长、一个护理部主任、一个厨师，还有行政、后勤管理等，这些费用是固定的。抛去固定投资外，物理空间内的规模也是需要考虑的，否则会出现两种情况：定价高，打完折，住满了，不挣钱；定价低，规模小，住满了，依然不挣钱。

项目定位方面，要做到尽量精准。自理型长者注重文化娱乐，护理型长者注重医疗。假设一家机构有150张床，大体有五千到六千平方米。而五六千平方米内，不可能同时将两三种类型做的深入。

在有限的空间里，企业拿出多少面积来做与其类型（照护型、自理型）相应的配套设施，就决定了这家企业在某一类型上做的服务深度。

因此建议企业在做定位时，围绕着三个核心维度：第一是客户支付能力，支付能力决定项目品质的聚焦程度，如高端型还是普惠型。第二是照护等级要相对统一，这决定了服务配套更加精准，如自理型的公区配套以文娱为主，介助型的公区配套以康复理疗为主，介护型的公区配套以医疗护理为主。第三是客户文化背景相对统一，这就决定了客户需求可相对集中，更容易打造圈层养老。

从客户服务需求的角度来说，将长者的需求从低到高划分为四级：生活照料、医疗康复、文化娱乐、价值感。

其中生活照料和医疗康复板块可实现标准化、制度化和流程化。文化娱乐方面要结合属地文化，在餐饮、娱乐活动服务配套，解决社交、精神文化需求。价值感方面是打造企业核心竞争力的关键环节，企业要打造出特色/拳头产品，满足个性化的需求。

根据调研，首慈养老得出的结论为：成都市场的支付能力是4500至6500元。在了解市场支付能力后，如何打造一个性价比高的产品，这款产品既能满足长者的需求，又让长者支付得起，同时企业也能控制住成本，能获利。

当客户支付有天花板时，从投入端做减法，而不是从客户支付端做加法。在这个逻辑下，要实行前中后期的全程成本控制。成本结构里面分为两类，第一类前期一次性的投入成本，第二类运营成本。

前期投入成本包含改造成本及硬软装成本。改造成本方面，要考虑长久运营，在基础设备设施的投入方面，要考虑后期的能耗。软硬装成本方面，要考虑务实，要轻硬重软，提供长者真正需要的。

后期的运营成本包含房租成本、人力成本和能耗成本。在房租成本方面，要考虑单床的房租成本，而不是单方的房租成本，房租和出房率、出床率紧密相关。人力成本是养老机构最重要的成本，有效的人力成本控制是通过项目的精准定位，减少不必要的人力浪费，以及通过设计的优化和管理的优化，降整体的人力成本。

站在整个运营成本的角度上，要向设计要效益。如节约人力配置方面，行政办公区域与服务咨询区相邻，前台岗位可由行政岗做B岗，编制从3人将至1人。控制运营能耗方面，在前期基建设计及设备采购时进行运营交涉，如增加地暖供热，避免冬季空调耗能过大；采购选择“能效比高”的设备，减少后期不必要的能耗浪费。

首慈养老进行三级网格化布局，推行居家、社区和机构养老融合发展，打造“城市型颐养中心+医养结合型养护中心+社区居家小微机构”三条产品线。采取蜂巢战略，通过客户导流、核心服务资源输出，降低运营服务成本，提高服务能力，实现单体项目盈利可期。

首慈养老坚持以买方市场为基准、以客户需求为导向、打造客户消费得起的产品。餐饮上，采取小碗菜形式，满足长者多层次、多样化的餐饮口味需求；氛围上，设置照护平层客厅，营造一个“家”的感觉；医养结合上，内设医疗康复区域，满足日常养生、康复、医疗保障三个层次的医养需求；配套上，结合属地文化特色，提供最受欢迎的文娱活动配套，并鼓励精神领袖，实现长者价值重塑。

首慈目前已在郑州、成都落地3个项目，北京、上海项目正在进行中。在成都市场，首慈希望在一个区域深耕发展。“首慈（成都高新）乐享荟颐养中心” 项目将于2019年11月投入运营，后续将再落地1-2个养护型项目做产业联同。

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