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协和、阜外、天坛、安贞、北大一院,国内医院都在如何进行科研转化?

作者: 周梦亚 2022-02-08 09:16

近日,由北京市科学技术委员会、中关村科技园区管理委员会,北京清华工业开发研究院联合指导,全球健康产业创新中心主办的“迎新春创新科学家论坛”在线上举行,中国医学科学院北京协和医学院产业处处长贾春岩、中国医学科学院阜外医院科技成果转化办公室副主任欧阳晨曦、北京大学第一医院科研处副处长李娌、首都医科大学附属北京天坛医院院办主任张琳、首都医科大学附属北京安贞医院科技处处长于洋,以及全球健康产业创新中心执行主任王竟菁就医院科技成果创新转化实践展开了讨论。


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以下为论坛实录,为便于读者阅读,动脉橙果局在文字上做了不改变原意的编辑:


医疗机构科技成果的转化与实践


王竟菁:大家所在的医疗机构一直在大力推动成果转化,并且已经出台了许多措施,中国医学科学院一直是医学研究领域的引领者,协和在医教研的产业定位和联动的模式上也做出了许多亮眼的成绩。首先请中国医学科学院北京协和医学院产业处处长贾春岩为我们介绍下北京协和医院在促进成果转化上一些成果和措施。


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图1 | 全球健康产业创新中心执行主任王竟菁


贾春岩:大家好,我是贾春岩。北京协和医院是在2016年开始做医学科技创新体系和核心基地的建设工作,也是作为国家医学教育的引领者发挥重要作用。我们科技成果转化工作起步很早,但从现实政策和环境的要求情况来看,还有些需要加强和重新规划的地方。


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图2 | 中国医学科学院北京协和医学院产业处处长贾春岩


协和的体系比较庞大,我们有临床医院,研究所,还有医学教育板块。在科技成果转化上,我们院校层面围绕体系建设、人才培养、创新载体扩展以及转化氛围营造方面做了很多工作。


第二层面是医院和科研单位在科研成果转化上的探索。这里的工作主要是管理逻辑的重塑。以协和医院为例,我们在专利管理上做了很多推进工作,比如对医院专利进行分类分级管理,以基金会的形式引入了青兰医学青年基金,推动临床青年医生的转化思维的培养、训练以及帮助其转化成果的落地。


在医学转化上,我们在2021年设立了临床转化医学国家重大科技基础设施,为医学转化提供条件保障。这是全国5个转化医学国家重大科技基础设施之一。


另外我们还有一个药物研究所,这个研究所从1993年便开始探索药物研发的成果转化体系,近5年成果转化合同金额已经超过10亿元人民币。研究所的经验是非常值得借鉴的,他们从1993年就开始了转化队伍的培养,汇聚了一帮懂技术、懂科研、懂经济的人,为药物研究所的成果转化提供很好的服务和保障。这里面有非常多的经验可以介绍,希望以后能有更多的机会能够跟大家一起探讨。


王竟菁:非常期待后续有更多的机会可以探讨协和在科研成果转化上的经验。安贞医院更多聚焦科技成果中试阶段的科研成果转化,我们请首都医科大学附属北京安贞医院科技处处长于洋来介绍下您这边的一些措施和成果。


于洋:刚刚听了两个讲座,作为科研成果转化的参与者感觉很震撼。以前一直觉得美国提出的纳米孔测序技术离我们很遥远,但其实这些创新就发生在我们身边,包括精准医疗也离我们越来越近。


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图3 | 首都医科大学附属北京安贞医院科技处处长于洋


安贞医院是以心血管疾病为主的综合性医院,围绕心血管内外科,我们在临床上做了很多工作。近些年随着国家政策转型,提倡科研成果转化,我们医院作为市属医院,也出台了很多自己的规定和措施。


我们的成果转化合同金额逐年呈现增长趋势,但基本上都是数百万的交易额。这些转化形式大致可以分为三类,一类是使用权转让,主要是试剂盒产品为主;另一类是专利授权转让;还有一类则是技术秘密打包转让,目前这一类已占整体全部转让形式的三分之一,主要还是和医学的自身特点有关。但我们现在高价值专利转让的数量还比较少。


我们自己对这一现象进行总结,认为这跟医生的科研特点有关系。无论是医疗器械还是药物,都是高投入、高风险的,周期比较长,再低的投入也是百万起步。作为医生来讲,要在繁忙的工作之余去申请课题,这对医生自身的要求也非常高。针对这一点,我们医院做了很多创新和安排,比如成立自己的科创基金,对前期的项目课题进行资金支持;同时我们成立了3家联合实验室,为医生的科研创新工作提供支持。不过这些工作也有一定的局限性,比如联合实验室,如果是企业赞助人,那么他们肯定是希望科研人员的研究是与自己的方向契合的。但这对科研人员来讲就会有一些限制,所以现在资金来源主要是政府的科研项目。


科研人员能够把产品做到原型机就已经很艰难了,所以我们希望能够有一个新的机制,能够让科研人员继续走下去。技术是手段,资金是推动器。创新的概念由医生提出,最终回归临床。这个过程的核心可能是人,管理需要人,技术研发也需要人。


另一方面,科研工作不能为了创新而创新。医生的科研成果转化涉及到概念的验证,针对项目本身的概念验证,一是市场价值的验证,二是早期产品快速转化,技术可能性的验证。临床医生往往觉得自己的科研成果是与生命健康相关的,对商业价值的考量可能会不充分,所以我们也希望能够有一个平台能给这些医生更客观的一个依据,帮助他们去评估和转化。


王竟菁:我剧透一下,全球健康产业创新中心在2022年将拉开概念验证的大序幕,针对不同的门类科室的技术,进入到概念验证中心,来解决您刚刚提到的问题。我们前两天还看到了北京大学第一医院的大新闻,针对肾脏疾病治疗新药的里程碑合同,期待李娌老师为我们介绍下北京大学第一医院在科研成果转化上取得的成果和采取的措施。


李娌:非常荣幸代表医院来介绍我们的成果转化工作。首先介绍下北京大学第一医院,我们是新中国最早成立的医院,也是国内最早建立的医学院之一。我们是1915年建立的,2022年就已经成立107周年了。在这100多年里,我们有不少首创的技术和科室,这些科室已经发展成为了中国医学界专科领域的领头羊。


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图4 | 北京大学第一医院科研处副处长李娌


现在北京大学第一医院在科学研究和医学医疗技术方面也一直处于排头兵的位置。2015年起,我们开始着力于成果转化创新布局,主要做了几件事:


一是专利方面的布局,医院对医护人员的创新思维进行启迪和挖掘;二是对专利申请的代理和官费进行全额资助;三是成立了医院转化呼吁基金,畅通渠道,每年都会举办转化大赛和推介会;四是结合医院优势专科,如肾脏内科、泌尿外科以及皮肤性病学、儿科和心血管学科等,在优势领域进行布局。


前两天肾脏新药的这个事情,我们还没有进行特别宣传。肾脏疾病的人群非常大,并且是隐匿发病的。许多患者确诊后就需要做肾脏替代疗法,花费非常高。这个领域一直没有有效的药物,主要靠激素治疗。我们的这个药物是源头创新产品,是基于我们医院肾脏内科奠基人几十年的临床探索。我院肾脏内科是国内的排头兵,有6位是国家自然科学基金杰出青年获得者。今天取得的成绩是他们科室的几十年的成果结晶,同时与医院的支持密不可分。刚刚看到金院长的报告,提到临床试验是药物研发的死亡之谷,我们希望通过医院的支持能够帮他们走到最后。


北大一院还有一个与众不同的地方。协和有药物研究所,北大一院也是国内为数不多的医院具有临床药理研究所的医疗机构。未来我们在药物研发方面也会有持续不断的成果产出。


说到瓶颈和困惑。刚刚您提到的成果验证中心我们非常期待。成果验证是科技创新工作中遇到的最大瓶颈之一。现在我们有专利几百项,但是哪些能实际应用到临床,我们还不清楚。非常期待能够就此交流运作模式和合作模式,很期待知道细节。


最后,北大一院在科技成果体制创新上还需要和协和医院、积水潭医院、天坛医院等医院学习。今天咱们的嘉宾邀请也花了很多心思,有市属医院、有北大医学的附属医院、有中国医学科学院、有高校代表。持续的成果转化一定是要在体制内创新,包括赋权改革和成立实体的研究机构,这都是需要院领导层面考虑和决策的问题。


王竟菁:我们一直希望提供一个医工融合的平台,推动医院科研成果转化这个事情。天坛医院在成果转化上也有很多创新的做法和措施,我们请北京天坛医院院办主任张琳主任来分享下。


张琳:谢谢王主任。我们医院把2021年确定为蓄势启程,2022年是全面转型发展。


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图5 | 首都医科大学附属北京天坛医院院办主任张琳


我们医院在2021年拿到了很多国家级和北京市的试点,包括国务院高质量公立医院高质量发展试点,国家发改委国家神经疾病医学中心首批辅导类试点,同时我们还获得北京市科技创新与成果转化试点等。结合试点的发展要求,我们重新对医院内部管理进行了布局,成立了知识产权管理委员会和知识产权管理办公室。成立这两个机构后,我们重新强调了科技处在传统科技管理的职能之外,同时面向未来产业化发展赋予我们国家医学中心负责横向课题管理的职能。


这是我们院内管理流程的重塑,同时我们还搭建了协同转化平台,成立了自己全资控股的医疗有限公司,可作为医院自主知识产权作价入股提供股权管理平台。同时,为了强化和引导转化方向,我们还发起成立了北京天琪国际转化医学研究院,是一个新型研发机构。随着首批辅导平台落地,我们打造形成了一个从基础研究到产业推广的具有天坛特色的转化医学链,非常期待能够与业界合作。


王竟菁:阜外医院是最早开展成果转化工作的医院之一,欧阳主任是临床医生,也是医院转化工作的负责人,我们听听欧阳晨曦主任的分享。


欧阳晨曦:阜外医院很早就开始做转化工作,大致可以分为几个阶段。朱晓东院长时期就有很多外科专家想自己研发心脏瓣膜,但一开始的法规是不允许的。到了2015年国务院出台了新的法规,允许医生创业,阜外医院在2017年根据新法规做出了调整,出台医院自己的医疗成果转化条例,医生能够获得80%的转化受益。到2021年我们发现这个条例也落后了,又做了新一版的条例,让转化更加顺畅。


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图6 | 中国医学科学院阜外医院科技成果转化办公室副主任欧阳晨曦


2017年到2020年年底这三年多的时间,我们成果转化的受益很少,2021年新的条例出台后,有很明显的成效,大概有几千万的受益,这是很好的发展态势。


就我们医院来讲,2017年只是有条例,但是没有成建制的管理机构。2021年我们成立了科技成果转化办公室,来管理医院的科技成果转化工作,这是一个有建制的管理机构。同时我们组织了至少8场院内转化创新的培训,给院里的医生上课,辅导他们做成果转化工作。


天坛医院、协和医院还有阜外医院都是国家医学中心辅导类单位,我们是心血管领域的国家医学辅导中心。我们也在跟比较大的央企合作,成立科技创新中心。同时我们也希望成立一个概念验证中心,甚至还可以超前一点,能够把中试、报证都在创新中心完成。


我们在2013年就开始建立国家第一个心血管病中心,现在1期工程已经建设完成,2期工程马上开始。2期工程里就有一个医学转化中心,主要做产品中试和报证工作,还有一个专门做临床试验的医院,我们希望能够实现覆盖产品从研发、中试、到临床试验的整体布局。


转化创新的困难与瓶颈


王竟菁:我们在跟医院的交流和合作中也发现,科研成果转化是一个长周期、环节复杂的工作。各位都是医院成果转化最一线的转化负责人,能不能请大家谈下遇到的最大困难和最应该解决的问题。我们先从阜外医院开始。


欧阳晨曦:医院要做创新、做产品,最大的问题是需要找到合适的工程合作者。医生和工程师结合才能做出产品。比如人工心脏,我们做出了国内第一款磁悬浮人工心脏。但我们还是落后的,国外不管是介入的,还是动物心脏都开始做了。我们想赶超,应该去哪里找到把想法变成现实的工程团队,这是目前非常棘手的问题,他们的设计理念和临床团队要充分的沟通,我们现在很难遇到一个合适的工程团队。


我们非常希望打造一个医工结合的平台,里面有医生,有清华、北航这样的工程设计的力量。在这个平台里,医生能够找到有能力做出产品的工程团队,帮助他们实现转化。


王竟菁:医生有非常好的想法,到底要怎么实施?我们今天这个场合就是要促进医工交叉,您需要的是大家不分彼此的协同,这也是我们2022年的重要目标,希望能够和有想法的医生一起交流。天坛医院在成果转化方面有没有一些瓶颈可以分享的呢?


张琳:首先说下我个人的理解,金院长的演讲很好的诠释了成果转化的堵点,即创新要素的整合。在成果转化过程中,无论是科学家还是管理人员,都缺乏创新要素的整合。近3年,我们通过技术转让和许可的方式,合同金额超过2.5亿元人民币,贡献最大的是几个高价值专利,其他都是一些“微创新”、“小创新”和“再创新”的成果。缺乏的是对医工交叉创新点的系统性梳理,以及高价值知识产权的产生的过程。


王竟菁:李娌处长,您这边有什么想法?


李娌:我是一名科研成果转化基层负责人,没有科学家的身份,但是我跟他们的接触是比较多的。我感觉在工作中遇到的困难体现在几个方面,比较突出的是“微创新”、“小创新”比较多,大的转化合同收益主要是来自几个高价值专利。


在“微创新”“小创新”比较多的情况下,医院管理者应该怎么分配自己的精力?项目的流程和进展都有自己的科学性,需要一步一步走下去。但医院的项目非常多,大家的热情也非常高,作为管理者怎么把项目按照进度推进下去。我们非常需要懂得项目科学性和项目执行政策的经理人,或者叫做项目CRO队伍,这对科技成果转化非常重要。


我们现在主要是通过第三方合作来解决这个问题。我们医院签约了第三方中介机构,他们有专业的项目经理人跟进重点项目。我自己也想了很多办法,把“小创新”和“微创新”项目的进展做成进度表。在我自己的工作中,遇到的困难主要是两方面,一方面是概念验证,另一方面就是项目执行推进层面专业人事的培养和跟进,这能解决很大的问题。


王竟菁:感谢李处,不但提出了问题,还提出了解决方案。接下来是于洋处长,大家都很期待您的分享。


于洋:前面大家都说的非常好。从临床的角度,“微创新”和“小创新”也有他的临床价值,只是在转化投入上没有那么高。


临床工作是非常繁杂的,如何走下去,医工交叉是非常重要的路径。但是医工交叉的伙伴是非常难找的。比如一开始医生凭借自己的优势认识了“张三”,但是在这个领域可能“李四”做得更好。但是“李四”怎么找,这就是一个问题。随着转化的深入,我们希望能有一个平台,可以定期的交流、发布,帮助医生找到适合的合作伙伴、甚至融资。希望在以后的发展过程中,通过医工交叉的平台照顾到更多的有转化需求的医院。


王竟菁:您这样讲我就更加有信心了,我们就是要打造全球的医工交叉创新平台,接下来一定会和大家有更深入的交流。协和医院这边对转化工作有什么理解和困难呢?


贾春岩:刚刚几位嘉宾都通过自身的工作谈到了现实存在的一些问题。从我自身来看,我们发现转化效率不高的主要原因是原始创新和科研产出在企业、政府和高校之间有效供给是不够的。这是下一阶段我们需要共同推进的。


第二方面就是专业的转化服务。大家现在都在推例如技术转移转化中心等创新载体,这个载体成立之后专业服务的程度提升能够多高,多快?也是影响转化效果的直接因素,让有意愿的各行各业的人能够发挥技能来推动转化。


另外作为事业单位来说,我们内部的协同机制还是不够的,这部分我们要向清华学习。同时我们的资金投入也是不够的。从国外来看,他们的投入都是呈几何倍增长的,但我们国内大部分单位还是以财政资金投入为主,这些资金还远远不够。我们下一步需要去重点探讨多渠道、多方式的资金投入模式。


最后从实际工作来说,不管是校企合作还是医工结合,转化的最末端都是形成企业,因此这里还需要关注风险的问题。


2022年,重新启航


王竟菁:各位把政策风险和真实日常工作中遇到的问题都总结得非常全面。今天是小年,希望大家能分享下对2022年的工作部署和展望。


贾春岩:开年之际我们召开了中国医学工程学科发展大会。中国医学科学院和协和在医学工程学科发展的过程中有着非常重要的作用。我们希望借着大会的召开,能够促进高校、科研单位的医工融合和高质量发展。希望将来我们的基础和原理、应用、产品、服务以及监管上,能够对中国医学工程学科的发展和人才培养做出贡献。


于洋:2021年我们完成了许多规定的制定,我们也是“探索计划”的学员,通过学习我们找到了新的平台和抓手,2022年希望通过平台合作产生更多有价值的专利,让更多专家感受到成果转化的快乐。


李娌:2021年北大一院做出了一些新的成绩,医院科研人员转化热情高涨,医院政策也配合到位了。2022年就等待东风,大展拳脚,谢谢大家!


张琳:我简单用17个字总结下,背靠工科、面向医学、医工融合,一起向未来!


欧阳晨曦:祝福在座的各位专家和医院、学院代表,也祝中国医学在2022年走向创新和创业之年。


王竟菁:今天的话题围绕创新和科学家,我们希望通过这个论坛可以更好的促进医工之间的融合和交叉,希望这个论坛可以实现这样的理想和目标。谢谢大家!

文章标签 科技医疗
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周梦亚

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