提供支持在口腔民营机构的发展中，获客一直是难题之一。
国海证券口腔相关报告将民营口腔机构分为了医生主导型、品牌主导型以及推广主导型，并指出背后的实质是不同的流量获取方式。前两类需要口腔民营机构具备较强的品牌口碑和医生团队，后者则需要依靠线下广告、线上买量、频繁大额促销等方式获客。获客成本通常为收入的15%及以上。
遗憾的是，目前口腔民营医疗机构的获客方式多为第三类，营销成本压力较大。以口腔民营连锁机构——牙博士为例，其更新后的招股书显示，2018年-2020年，其销售及分销开支（主要包括营销、推广及广告开支，向第三方营销服务提供商支付的服务费，以及向销售和营销员工支付的薪金及奖金）支出分别为2.26亿元、3亿元和2.43亿元，占营收之比均在30%左右。
头部连锁机构尚且如此，其他分散的单体口腔机构的获客成本也可见一斑。
与此同时，支付宝、京东健康等互联网医疗巨头也在纷纷布局口腔赛道，业务范畴不仅包含了漱口水、电动牙刷等口腔护理相关产品的销售，还触及了口腔医疗服务项目的销售。
但口腔医疗服务项目需要进行本地化落地。因此，寻找一批医疗质量有保证、医疗服务有温度的口腔医疗机构进行合作便成为了互联网医疗平台们布局口腔医疗服务的重要组成部分。
基于上述背景，不难发现，在新时代下，构建线上产品+线下服务的闭环，打通线上线下的体验场景将会成为口腔医疗市场的发展趋势。而在这一过程中，链接口腔民营机构与互联网医疗平台的角色则至关重要。
齿研社便具备这样的链接属性：成立一年之余，其便与支付宝口腔、京东健康、平安健康等签署了合作协议，为70城、1200余家连锁齿科门店提供了多平台预约对接服务。
但是，如果仅从资源对接的角度去理解齿研社，显然有失偏颇。口腔服务能力整合、C2M产品孵化以及数字化供应链、齿科门店网络是齿研社的主要业务布局。而在相关资料中，齿研社的战略被如此描述：“以齿科互联网中台的服务能力全链路提升患者决策与就诊的效率”。
如何理解“齿科互联网中台”这一角色定位？各业务板块开展情况如何？一家“中台型”企业需要具备哪些核心竞争力？齿研社如何赋能口腔行业？未来的规划又是如何？带着这些疑问，动脉网专访了齿研社创始人赵柯，试图寻找答案。
齿研社原本想要做的，是一个口腔健康服务平台。
2020年，齿研社成立。在这之前，赵柯曾是强生中国OTC药品的管培生。轮岗结束之后，赵柯开始了人生中的第一次口腔行业创业——河马牙医。这是一个口腔健康服务平台，用户可通过APP线上预约诊所，平台会为其对接专业医生。
随后，赵柯（花名：魏婴）进入了支付宝口腔，成为了阿里体系内齿科业务运营的负责人，并在支付宝口腔的孵化项目中结识了技术开发负责人王晓磊（花名：翀三）——后者成为了齿研社的联合创始人。
赵柯的两段创业生涯，一段工作经历，均与口腔服务有关。
背后原因，自然与口腔医疗服务市场的蓬勃发展相关。
据国海证券《口腔医疗服务行业深度报告》，宏观角度来看，2020年国内牙科服务渗透率约为24%，就诊量较低，潜在治疗需求庞大。并且，随着居民收入水平、就诊意识的提升，口腔医疗服务行业有望持续高增长。
微观角度来看，口腔医疗服务层次丰富，高值项目渗透率提升将带来明确的客单价增长路径，种植牙和隐形正畸分别有望单独撑起终端千亿规模市场。
“2016年的时候，消费医疗这个词已经在行业里慢慢被提起，齿科、医美这些行业开始慢慢热起来。而我个人觉得，口腔是一个普适性的行业，人人都会对口腔健康有需求，只是这些需求可能不同。”赵柯表示。
因此，对于赵柯来说，口腔服务行业成为了其创业和工作的不二选择。
并且，初创时期的齿研社与河马牙医一样，是一家平台型企业。“创业之初，我们想要做的其实是一个齿科垂直赛道的服务平台。因为在当时，齿研社主要为C端用户直接提供标准化的齿科就诊项目和预约服务。“赵柯向动脉网透露到。
定位的转变来自于用户增长的缓慢。
据赵柯介绍，经历了三个月的摸索期，齿研社的系统运营以及与诊所配合的逻辑已然初步理清，用户量也有所积累。“但说实话，用户量的增长比较缓慢，远远落后于我们的预期。”
因此，在业务运转将近停滞状态时，赵柯也放慢了脚步，思考了两个问题：齿科中游到底缺什么以及齿研社积累到了什么。
第一个问题的答案，赵柯在采访过程中回答地十分坚定：齿科中游最缺的是中台型企业，也就是服务“供应商”这一角色。
背后的原因如何？据赵柯透露，在互联网医疗平台的齿科项目中，有80%以上的订单是洗牙这类的引流型产品。但这种消费类的医疗服务项目，最重要的环节并不是初次交易，真正重要的是交易后的履约、跟进和配套服务。
但是，对于这类互联网医疗平台而言，口腔服务套餐售出之后的服务落地环节没有进行跟进，而是“跟丢了”。因此，支付宝口腔、京东健康等互联网医疗平台，在开展齿科业务时，最需要的是一个中台角色为其提供供给服务。
而这正是齿研社自创立以来的积累。
“当我们检视自己的时候发现，齿研社做的事情就是一个中台型企业做的事情。我们完成了齿科服务基础能力体系的建设，把一些齿科服务的能力都组装到了一起，像一个U盘一样，插上便可直接使用。”赵柯表示，因此，在2021年5月，齿研社正式开启了中台转型战略，开始主动拥抱互联网医疗平台。
也正是这次的战略转型，使齿研社收获了包括京东健康、平安健康、支付宝口腔、泰康拜博口腔、维乐口腔、高露洁在内的众多合作伙伴，用户积累也达到了10万。
“齿研社最快能在一个月帮助线上医疗平台实现口腔业务上线并打通全流程环节。”这是采访中赵柯的原话。
高效的背后，离不开的是标准化和智能化体系。前者对应的是齿研社梳理的标准化齿科项目，后者对应的则是沿CDM（Customer-Dentist- Manufacture，患者-牙医-医技工厂）节点布局的SaaS系统。
齿研社业务模式示意图
其中，标准化的齿科服务项目是齿研社业务开展的基石。
据赵柯介绍，齿科服务项目主要包含基础保健、基础治疗和复杂治疗三类。其中，基础保健和基础治疗的服务已经能够实现标准化。以儿童防蛀为例，对其的治疗就只有涂氟和窝沟封闭两类项目，时长也较为标准化。“但像补牙、拔牙这类的复杂治疗，标准化程度相对较低。”
但即便如此，齿研社仍将补牙的部分服务项目进行了拆分，尽可能使之标准化。
首先，齿研社将补牙材料分为了三类：成人进口补牙、成人普通树脂补牙以及儿童玻璃体补牙。“这三类补牙其实就覆盖了大部分补牙的情况。”赵柯表示。（瓷材料被归入全瓷修复一类，齿研社也进行了相应布局，将在下一章节展开）
随后，不同的补牙材料将对应不同的标准化价格，而在对应的服务方面。齿研社则会尽可能细化所需的服务项目，最后将其进行集成。
对此，赵柯向动脉网举了一个例子：补牙的服务流程会涉及到影像检查、清龋消毒、窝洞制备、材料填充、抛光及咬合调整几个环节，这其实是一个补牙用户在就诊时会大概率开展的几个项目，齿研社所做的事情，就是把这些步骤集成起来，变成了一个套餐。
“如果用一句话来概括的话，就是我们尽量把齿科服务中每个项目的常规流程和必要操作梳理出来，使之以标准化的方式呈现出来并交付给诊所和用户。”赵柯总结到。
基于这样的方式，目前，齿研社已经梳理出了20余个标准化的服务项目，并在此基础上成功签约了70个城市、1200家口腔诊所，形成了基本的供给能力。
沿CDM节点布局的SaaS系统则是齿研社链接能力的体现。
在采访中，赵柯强调，与目前市场上大部分口腔诊所使用的SaaS系统不同，齿研社的SaaS系统更偏向于供应链，更偏向于业务流，而非为口腔诊所提供日常管理、排班、划价、收银管理支持。
在这套系统中，用户与平台统称为C端，从C端到到诊所（D端）的这一节点，该系统的主要功能是实现用户线上预约和多平台的集散预约，而从D端到M端这一节点，该系统主要的功能则是为治疗方案设计与生产配送提供支持。
另据赵柯透露，目前该系统已能为千余家口腔诊所提供多平台预约对接服务，并配有“多店模式”以满足口腔连锁诊所的管理需求。
但从该系统的设计来看，不难发现，在齿研社的布局中，还将涉及供应链及产业上游。
“对于一家齿科中台型企业而言，服务供给能力与链接能力只是基础能力，数据能力和供应链能力则是进阶能力。这也是齿研社下一步所要追求的。”赵柯表示。
其中，数据能力将是齿研社未来2-3年重点发力的方向。
据赵柯透露，齿研社目前积累用户数据的渠道一共有三个：一是用户在齿研社APP上的浏览痕迹；二是口腔顾问团队在为该用户服务时收集到的相关数据；三是用户在就诊后诊所回传的就诊数据。
而齿研社APP的用户，在2021年年底，已达到了10万。根据其平时关注问题、关注商品以及关注门店的浏览痕迹等，齿研社给这10万用户“贴“上了对应不同的口腔需求的数据标签。
完成用户数据的积累之后，齿研社要做的便是用户的深度运营：2022年，齿研社将根据用户的数据标签建立用户的口腔档案，并将这一档案应用于线上咨询服务环节和线下就诊环节。
在用户授权的前提下，与合作的医疗机构共享用户的口腔档案，不仅能够提高整个服务-就诊环节的效率和精准度，还能够赋能口腔诊所提前了解用户潜在的口腔问题和就诊偏好，主动为用户提供更精确、合适的治疗方案。
“过去用户在就诊前，口腔诊所已知的预约信息仅限于姓名、联系方式、项目和到店时间，至于治疗历史、就诊偏好、潜在口腔问题这些信息只能到店后由前台接待协助梳理，效率较低。”赵柯表示，而齿研社未来的工作重点之一，就是沉淀用户数据，并与合作医疗机构实现信息共享，提高服务效率。
而在积累数据能力的同时，齿研社也在积极布局口腔供应链。
据悉，齿研社在供应链方面的布局主要是瞄准高净值项目进行C2M产品孵化并与第三方企业合作采购配套的高值耗材。
齿研社全产业链数字化协同布局示意图
齿研社孵化的第一个C2M产品，是2021年10月与国内某全瓷材料品牌合作推出的3D数字化全瓷牙冠。该产品材料可溯源，且为全国统一定价，目前已进驻国内重点城市约200家口腔诊所。
谈及为何要进行C2M产品孵化，赵柯表示，主要有两个方面的原因：
一是为了进一步提高口腔项目的标准化程度。
如前所述，口腔复杂治疗项目与口腔基础保健、基础治疗项目相比，标准化程度较低。而标准化其实也可细分为产品的标准化与服务的标准化。此次齿研社推出的牙冠定制产品，要解决的便是产品标准化的问题；
二是为了提高用户的决策权。
在强生做管培生的期间，赵柯发现，在非处方药的选择决策上，在院内场景中，医生占据绝对的主导权，而在药店以及医药电商平台上，患者已经开始拥有了购药的自主决策权。而类似的情况发生在了口腔行业。
齿研社联合美维口腔开展的“小小牙医”体验活动
“以退烧药为例，如果一个患者到药店直接跟医师说要购买某款畅销的退烧药，则成功买到这款药的几率很大。但是如果一个患者到药店只是跟医师说自己的症状，则很可能买到的是药师推荐的其他药。”赵柯告诉动脉网，“这其实给了我一个很大的启示：OTC可以被看作是药品市场中的消费医疗市场，而齿科则是整个医疗服务行业中的消费医疗市场。患者决策权的提升，不仅可以提高患者的治疗意愿，还可以提高诊所的服务效率，甚至抬高行业的营收天花板。”
因此，赵柯强调，无论是提供口腔标准化服务项目，还是C2M产品孵化，齿研社的初心，都是希望提升患者对产品、服务的理解以及决策权。
而当话题再次聚焦在齿研社的C2M产品孵化项目上，赵柯向动脉网透露了合作的更多细节。
在全瓷牙冠的合作上，齿研社将会主要负责两个方面的内容：一是制定该产品的营销策略，“以便让消费者更好地理解这款产品，提升知名度。”二是获得全瓷材料上游品牌的授权，负责生产工厂的选择。
并且，值得注意的是，全瓷牙冠仅是齿研社与口腔上游品牌合作的第一个C2M产品孵化项目。在未来，齿研社还将就种植、正畸、美白和贴面等产品与上游品牌开展相关合作。
“齿研社的使命就是为患者和牙医提供更多高性价比和科技创新的治疗方案的机会。在现阶段，我们的角色就是一个提供口腔服务封装能力的齿科中台企业。而在未来，我们将在中台能力的基础上进行产品的品牌化。”赵柯总结道，“但无论如何，齿研社想实现的，就是为患者和牙医提供更多标准化的解决方案和产品。”
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