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亏损十有八九,科学家创业该如何破解亏损魔咒?

作者: 周梦亚 2023-05-23 10:27

从张衡发明地动仪、迈克尔·法拉第发明电动机,再到20世纪半导体、计算机问世,创新在人类历史长河中绵延,并成为能够穿越时代的东西。在当下,创新更是全世界的共同主题,越来越多的创新从实验室迈向产业,使得转化创新成为时代洪流。

 

但从灵感到成果、再到产品,需要经历漫长的周期,荆棘丛生。整个过程中,除了风险与机遇并存,还伴随着大量到研发投入。

 

对科研转化企业而言,早期资金的困境几乎不可避免。尤其是部分高度创新、原研创新,还需要形成产品后才能衍生出一个新的蓝海市场。这些技术在早期阶段很难找到变现途径。不仅如此,科研人员们还习惯了对极致参数对追求,但在创业过程中,这种追求也意味着研发投入对增加和研发周期的延长。

 

另一面,由于大部分科研人员是第一次创业,且在此前的研究中,他们不需要考虑研发投入与回报。因此,在面对一个需要计算研发回报比和资金消耗率的研发项目时,科研人员们很因资金消耗陷入的焦虑,从而不敢往高壁垒应用方向进行突破。

 

因此,在研发投入阶段,创业的科学们并不轻松。创新需要壁垒、需要投入,而过多的研发投入则容易让企业陷入危机。研发与收益的微妙平衡,正在被每一个科学家创业者、研发人员和投资人共同关注。

 

研究与研发的区别


尽管科研项目也需要进行立项评估和进程把控,但科学家们却只在企业产品研发进程的控制中感到忐忑。究其原因,是科研与产品研发之间存在本质区别。

 

科研倾向发现未知。大多数科研项目立项的根本是创造知识。相对应的,科研项目的产出也大多以文章、专利和论著为主。基于这些属性,科研项目的载体往往是高校和科研单位,科研人员凭借本身的研究兴趣进行项目的申报和开展。

 

在科研项目进行过程中,科研人员更多需要考量的是技术远离问题,比如如何实现材料功能、引入哪一个化学基团等。

 

研发则具有较强的目的性。对企业而言,研发的意义在于解决某些技术问题或产生新的产品。这些项目往往建立在成熟的理论基础上。由于企业研发的目的是产出产品或者技术,研发立项上需要考虑的因素也更加复杂。同样以新材料为例,如果在研发层面,研究团队则需要考虑成本、供应链、市场已有产品、审批情况、材料风险和研发周期等多方面因素。

 

总的来说,科研的目光是前沿,而研发则是落地。当然,同样值得强调的是,科研是研发的基础,任何技术的发展都需要理论研究的支持。

 

如何寻找平衡点

 

当科研成果开始转化,也就意味着该研究从科研进入了研发阶段。这个时候,任何项目的投入都必须计算回报。也正是如此,产业界、学术界和投资者们才产生了对研发与收益平衡对思考。对创业公司而言,产品的程度、产品里程碑的制定,都会对其日后对发展与成长起到决定性作用。

 

尽管对于不同对细分领域、不同技术路径和能力属性对企业而言,这个平衡点个有不同,但结合不同发展路径公司在角色定位、创始团队和管线设置上的差异与相似点,这个平衡点似乎有迹可循。

 

1、并非所有研发都要追求高精尖


盲目高举高打是科研成果转化初创公司常常走入的误区。尽管所有的创新都需要利用技术壁垒建立护城河,但并不意味着所有的产品研发都需要追求高精尖和高投入。

 

如果企业面向的是下沉市场,对应群体的价格敏感度较高,可接受的价格区间更低。针对这一市场,除了产品的可靠性,该产品与竞品之间的成本对比应当作为首要考量。因此,这一类型的企业在研发成本上应该有所控制。另一方面,低价值产品往往需要更加庞大的销量才能支撑起收益。对于面向下沉市场的企业而言,产品生产能力的扩大也是必不可少的环节。

 

综上,下沉市场企业的研发讲究综合性,相比狭义的研发成本,更多的投入可能会落脚在供应链、生产工艺上。

 

但如果企业面向的是三甲医院的尖端产品,在研发上的投入则完全不同。这一市场需要高度创新的产品,对企业而言,他们需要在研发环节、甚至研究环节投入更多的精力和资金,组建强大的研发团队。而这种情况下,资金投入的天平无疑会向研发前段倾斜。

 

2、动态调整的研发平衡策略


显而易见的是,无论是下沉市场还是高端市场,创新公司都会有一定的研发周期。但无论是哪种情况,对公司而言,长期的重投入是不现实的。研发与收益的平衡是微妙的,绝大多数初创公司很难在一开始就掌握好平衡。毕竟大部分科研成果转化团队都没有创业经验,他们需要在创业的过程中摸索与成长。

 

因此,大部分成果转化公司的平衡点设置是一个动态的过程,需要随创业周期的变化而变化。

 

在转化初期,基本的研发要有保障。从目前国内医疗领域的发展规律来看,无论是生物技术还是医疗器械行业,其发展主旋律都是硬科技与创新。正是如此,前期必要投入不可缺少。

 

进入中后期,公司的第一个产品已经上市,这个时候是要继续扩大研发投入,还是加紧产业化生产实现盈利、扩展平台,则需要根据企业的发展需求因地制宜。

 

整体而言,创新企业的中后期通常有纵向扩展和横向研究两种选择。纵向扩展即完整的走完一个产品的研发、生产再到销售;横向研究则是指基于前期研究的基础,基于扩展其他产品线。

 

对于大多数以技术为驱动的成果转化企业而言,横向研究是团队更擅长的事情。企业而言,研发团队长期存在,在产品取得成果后,自然而然的研发团队还需要继续其他的工作。在过去的产品研发中,研发团队已经积累了大量的经验、以及在底层技术上实现了突破。如果在相关专业领域内,继续做临近产品的横向扩展,或许可以以较少的投入获得更多有价值的产品。

 

简而言之,如果成果转化企业已经建立稳定的研发团队和模式,并且已经积累了一段成功的研发经验,那么利用经验做纵向或横向的产品扩展,发挥企业研发能力带来边界收益,也不失为一个好的策略。

 

此外,除了关注研发的整体投入,对研发投入效率的考量也是必要的。比如,一项5000万元的投入只能产生一个产品,而1亿元的投入则能衍生出4-7个产品。尽管后者的整体投入更高,但是平均到每一个产品的研发投入,后者的效率其实更高。

 

策略性研发投入以外,及时止损也同样重要。对创新企业而言,及时止损并不单指在一个极端情况下需要砍掉某一个产线,这个过程同样是动态的。

 

以医疗器械为例,创始团队通常会对产品寄予厚望,因此第一个版本的产品通常覆盖了过多对临床需求。但这些需求和功能的实现需要大量的投入,甚至可能经过大量投入后也不一定能够实现。这种情况下,则需要团队在研发过程中对产品定义、研发路线及时做出调整。

 

及时的、动态的止损往往能最大限度的减小损失,毕竟如果在1-3年后再进行管线裁减,无疑会给公司带来更大的损失。

 

3、融资不可避免


对创新企业而言,无论是药物还是医疗器械研发,融资都不可避免。在巨大而长期都研发投入面前,初创公司很难依靠自有现金流去弥补缺口。甚至在某些高度创新领域,初创公司需要经历好几轮融资才能实现最基本的产品目标。因此,创新公司们有必要对自身发展的里程碑有合理规划。

 

研发节奏与资本市场节奏息息相关。比如A公司先一步到达了某个里程碑,并借由里程碑率先获得融资。那么这些资金的进入无疑也将加快其后续的研发进度。假如A公司提前1年完成了融资,那么整体结构下,该公司的研发和产品上市进展加快可能就远不止1年。

 

这是资本市场与研发节奏的连锁反应。把握好融资时间节点,利用资本力量将很大程度上帮助公司加快实现技术积累和研发突破。要实现这一点,创始团队除了要有主动挖掘现金流的能力,还需要积极的拥抱资本市场,把控好自己的融资节奏。

 

4、合理利用外部资源


资本的本质是为企业的发展提供资金和资源,但这些支持并不足以对行业但周期和发展规律带来实际影响。同时,从某些领域都发展轨迹来看,似乎单靠融资并不能催熟一个行业。

 

除了外部资金都介入,创新公司还需要以更加开放都心态迎接更多可能。除了前文提到的线性研究,对外合作也是创新企业常常采用的策略。基于自有的技术和产品,通过开放性的进行对外合作可能也能为创新公司产生收益点。比如小型生物医药公司与大药企的合作,在这几年并不罕见。甚至在近几年,部分生物医药公司还能将产品授权到海外市场。而在生物医药寒冬到来之前,我们可以明显看到这些合作的首付款在不断递增。

 

尽管这些合作的收益可能依然不足以支撑研发投入,但其产生的效益会在某种程度上将研发收益的天平稍微平衡。尤其是当资本市场预冷,通过开放的合作平衡好投入与产出显得更加重要。

 

5、合理的管线布局


对大部分初创公司来说,能够在一开始基于一项优势技术产生一个产品,就已经算成功了。但管线布局的思考和团队对研发管线的把控能力需要长期锤炼,管线布局的思维其实需要贯彻始终。

 

研发初期,管线布局反而是“easy模式”:一个团队围绕一项或者几项核心技术,去思考技术落地的方向,以及产品化的可能。对科学家创业者而言,他们更倾向蓝海市场或者黑海领域。但企业但研发终是要尽量回归市场需求,因此在首个产品的布局上,我们认为需要有以下特点:

 

a、市场需求尽量大,

b、同类竞品尽量少,

c、拿证周期尽量短,

d、研发投入尽可能少。

 

当然,这四个维度几乎是无法同时满足的。因此在产品的规划上,需要去寻找平衡点,一个各方面都相对理想的场景进行第一个产品布局。

 

但在第一个产品成功上市后,管线的布局策略可能就完全不同。相比第一个产品研发阶段,企业能够承受的压力和允许的试错空间都有了提升,在资金、资源、市场和口碑方面也都有所积累。这个时候,企业或许有更多都力量去做更多的选择。因此,我们可以看到许多处于该阶段都公司,在有几个成功的管线后都会开始考虑综合品牌影响力和平台性扩展。

 

对生物技术公司而言,管线布局则要讲究排兵布阵。某些团队选择稳重取胜,将风险相对低、成效性或确定性更高的管线放在第一梯队;而也有的团队选择高举高打,优先推动first-in-class的产品。总结分析大量案例,我们发现生物技术公司在管线设置上的考虑主要包括以下2个方面:

 

排在首位的是创始团队的“基因”,即明确团队的长处和短板,以及行业竞争力和差异化优势。这些“基因”决定了团队在未来发展的一个大致的方向。

 

其次就是细分行业的坝值。比如糖尿病、高血压等代谢性疾病领域,市场现有产品已经铸就了想到高的行业坝值,新的产品和方法很难超越。但如果把同等的精力投入坝值稍低的行业,或许更有可能超越现有水平。

 

但另一面,行业的坝值也是随时间变化的,在低水平线的果实被采摘后,整个行业的坝值也将逐步上升。因此,基于细分领域坝值布局研发管线,也需要在动态发展中去做决策,既要保证行业壁垒,也要目标可实现。这或许又是管线设置中的平衡艺术。

 

6、利用外部资源降本增效

 

在科研成果产品化过程中,并非所有的研发都需要自己突破。将一些绝对技术壁垒不高,但消耗时间和精力的工作通过委外的方式解决,也能够在一定程度上帮助企业研发降本增效。

 

以医疗器械形式检查为例,这个过程中可能会涉及到电子兼容性、材料相容性等各方面细节整改。如果不熟悉医疗器械管理细则和规定,团队很难再短时间内整改到位。这个时候,CXO公司的优势就非常明显。大量的服务案例让CXO团队积累了丰富的经验,并针对针对不同的产品可能存在的问题,以及对应的整改方案都建立了一套标准的流程。这一类专业团队的介入或许能够极大的缩短产品研发申报的周期。

 

类似的,对于成果转化团队而言,产品申报、注册、送检是相对陌生的领域。在这些环节中,将专业的事交给专业的人,积极寻求外部帮助,或许也能够达到降本增效的目的。

 

7、通过低附加值产品实现一定营收


除了在研发策略、管线布局、资源协同等方面外,其实也可以看到部分团队通过低附加值产品来实现一定资金回流。比如部分细胞治疗、生物材料公司会额外孵化的日化产品、快消产品,通过此类市场准入门槛较低的产品尽管寻找到盈利点。

 

需要强调的是,这些其他领域的延展一定是基于团队底层技术积累的,研发成本和生产成本都有严格的控制,以低的成本投入和精力投入的实现小盈利或一定盈利。

总结


做技术的人,总会习惯思考立足之本。也正是如此,几乎每一个打算进行成果转化的科研人员都会向自己提问:“要靠什么生存下来”。

 

从科研成果到产品,从研发到上市、盈利,企业和科研人员要走过的困难有很多。各个企业之间的团队背景、核心技术、市场和产品属性各有不同,研发与收益的平衡艺术几乎不可能找到标准的方法。但结合历史和行业发展的规律,似乎每个项目需要走过的阶段,可能面临的困难也都有着相似点和共同点。

 

对企业而言,其生命力是核心技术。核心技术足够有壁垒,在困境中才会有足够的空间去思考和转型。大部分时候,这些困难其实是对团队经验、综合能力和心态的考验。而两者的结合,即对核心技术的应用和把握,对行业发展规律的熟悉和外部资源的调用能力,才是帮助企业找到平衡点,穿越不可能周期的钥匙。

文章标签 科技医疗
注:文中如果涉及企业数据,均由受访者向分析师提供并确认。
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周梦亚

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