以终为始，不谈商业化的科学家不是好创始人

在充满不确定性的经济周期中，回归商业本质逐渐成为主流共识。

当“用PPT融资”已经成为茶余饭后搞笑段子的前提铺垫时，任何行业的早期公司都要开始重新审阅自己，接受商业现实的拷问：

这些典型的商业化问题在创始人撰写BP时就像拳击练习的假想敌一样，出招可以轻松闪躲，任由你迎头痛扁。

多数情况下，生物医药初创是围绕创始人某项或某几项前沿的技术来打造，拥有极强的科研属性。创始人可以闭着眼睛手把手带你撰写一份漂亮的国自然标书，但却往往不具备构建长远商业化战略的能力和信心。

而一家生物科技公司的商业模式直接决定了其长期成功的轨迹。“摸着石头过河”的探索心态对于团队和投资者显然都是不负责的。这让创始人在成立之初便对其未来商业化做好合理的规划承担了财务回报和个人担当的双重义务。

如果我们把过去十数年的生物医药商业案例作为一个大的样本，然后逐层剥离掉一份份枯燥的数据图表、合同协议、和专利权要，我们发现biotech的商业模式无非3种：“我教你做”、“我做你卖”、“我做我卖”。

技术合作（我教你做），即将你的平台授权给生物制药公司并提供相关的技术服务，后者借用你的技术来帮助其创建、开发和商业化制药产品。

资产创建和出让（我做你卖），即利用你的平台创建一系列专有资产的管线，无论是创新疗法的候选化合物还是药物递送的原型配方。一旦某个资产完成了科学的概念验证，它就可以被授权给生物制药公司，后者负责将其开发为可以获得监管批准和市场销售的产品。

产品开发和商业化（我做我卖），即创建自己的制药资产，并负责整个开发过程，直到商业化。

卖手腕，在任何经济环境下，都是最稳妥的创收方式。（当然前提是真得有手腕）

当你的技术发展到能够可靠地为制药研发项目做出贡献的阶段，你就可以通过将你的平台对外授权并向资金更加充足的大型生物制药公司的项目提供相关技术服务来获得即时且可观的现金流。

对于资金相对有限或者风险承受能力较低的创始人，这种商业模式就更合适不过了。

而往往被忽视的是，技术合作的商业模式还有一个更大的隐性好处。

设想一下，在某次行业会议的会场上，几位参会人员在茶歇之余分享着最新的内部消息。

“听说了吗，XX家的技术平台授权给YY制药了。应该是挺靠谱的，因为说首付款比例还挺高。”

说者无心，听者有意。站在旁边的机构投资人立刻拿出手机，在通讯录中迅速寻找着对接人。

如果能在公司成立初期与知名生物制药公司签订技术合作协议，既可以快速验证你的平台，获得投资者和生物制药行业从业者的信任，也能极大提升你的信誉度和谈判议价能力。

2022年，赛元生物与齐鲁制药就达成了开发、制造、和商业化基于iPSC分化的CAR-iMac通用型细胞治疗产品的全球战略合作协议。根据此协议，赛元生物将通过技术转让获得来自齐鲁制药的首付款、里程碑付款、及商业化后的销售提成；齐鲁制药则可以使用来自赛元生物的原创技术对细胞治疗药物进行开发。

如果你采用技术合作模式，你的合作伙伴将承担所有财务风险。不论该项目最终是否能获批制药产品，你都可以获得预付的授权费、服务费收入和已完成的临床前里程碑款项。虽然你的合作伙伴将拥有所有从项目中产生的制药资产和市场授权，但是你依然可以在这些产品的未来销售中赚取一小部分销售提成。

如果你不止是有手腕，还有一个掌握大量资源、knowhow、长远战略的团队，那么你的计划一定会包含在前期自己投入资金来创建独有的资产，并向更大的生物制药公司发放独家许可。

分担掉Ⅱ、Ⅲ期临床试验、生产规模扩大、监管批准和商业化这些需要大量人力和渠道的工作是显而易见明面上的好处。这种商业模式同样也有很多深远的帮助：

1、通过资产出让来获得非稀释性的资本

2、通过外部来验证自己内部的技术

3、建立长期、优良、专业性强的互补合作

一个近期比较好的例子是映恩生物，该公司于2023年7月宣布与百济神州达成一项独家选择权和授权合作的协议。百济神州将获得一款在研临床前实体瘤ADC产品的全球开发及商业化权力。映恩生物则可以获得一笔首付款和有权获得选择权付款。根据合作研究项目的研发进展、注册进展、商业化里程碑，映恩生物有权获得最高13亿美元的额外付款。

当然这种合作也可以由科研院所与产业界完成。

2023年9月，科伦博泰宣布就骨靶向放射性偶联药物（RDC）TBM-001与西南医科大学附属医院达成独占许可协议，科伦博泰获得西南医科大学附属医院研发的TBM-001项目的全球独家权益，而西南医科大学附属医院则会获得合同首付款及开发里程碑共计3850万元。

通过适当谈判的交易条件，可以实现靠预付款回收资产的大部分初始现金支出。而里程碑付款则可以确保即使随后的商业表现不符合预期，也能获得一定比例的正回报。

与技术合作相比，出让的一个关键优势是，如果成功，投资回报率会更高，预付费和里程碑支付更高。这些协议框架下，通常未来的销售分成比例也会更高一些。

这么说听起来虽然有些理所当然，但有手腕赚到的钱和既有手腕又有资源赚到的钱，没理由一样多。

手腕、资源、战略。天时、地利、人和、

就像一场刺激的掼蛋牌局一样，如果你的手牌不仅大而且全，你就有机会博取最大化的收益。选择独立开发制药资产，你将保留对资产的完整所有权。这种商业模式要求具有相当大的投资者支持与团队在过去所积累的大量技术合作和资产出让协议带来的稳定收入流。

多数情况下，这类初创在创始初期就制定好了完备的商业化战略和配套资源。当上家打出第一张牌后，你就计算好了每一步出牌的可能性和与对家的配合策略。

例如，2017年成立的驯鹿生物在创立早期就与信达生物合作开发全人源BCMA CAR-T治疗多发性骨髓瘤。该产品（伊基仑赛注射液）推进迅速，2021年2月被NMPA授予“突破性治疗药物（BTD）”认定，2022年6月被NMPA受理上市许可申请，2023年6月获批上市。在驯鹿和信达的合作开发下，伊基仑赛注射液的快速上市不仅为双方带来了可预期的财务回报，也铺平了驯鹿生物科创板上市的道路。

回头看驯鹿生物6年的发展，很难不让人相信每一步都在创立之初就进行过推演。

当然，并不是每一家biotech的创始人起手就是“大王、小王、四个A”。

大多数早期的生物技术公司要么从技术合作要么从资产创建和出让的商业化路径开始。根据自己手牌和牌局的情况定制战略才是市场正态分布的常态。

前者可以更快地获得收入，风险较低。具有更高的投资者资金和更大的风险承受能力，如果成功，后者可以获得更好的回报。此外，在竞争激烈的情况下，你可能需要首先通过自己的制药资产证明技术上的优势。

将两种方法结合的混合商业模式成为了越来越多早期阶段公司的选择。比如，由协和医科大学教授团队创立的中吉智药，就与纳昂达和元迈细胞在病毒载体分析鉴定方法和腺病毒载体改造等方面开展技术合作，同时将技术平台应用于自身专注的基于病毒载体介导的经典基因疗法。

一旦你的公司运转得更加成熟、成功并获得更多资金，你可以逐渐过渡到独立开发并商业化产品的模式。

除了在创立初期就对自身技术、产品、市场环境、竞争格局有充分客观的理解以外，对创始团队能力边界范围本身的理解也有助于整个团队在创立初始就对商业化模式有准确地判断。以终为始，不仅是一个创始人战略格局的体现，也是一个公司法人对团队、投资者、用户、患者的无限责任。