约翰霍普金斯医院创新转化启示录

1873年，在巴尔的摩市中心西萨拉托加大街的一栋公寓楼里，78岁的美国银行家约翰霍普金斯在病榻上安然离世。他对于自己的离开似乎并无遗憾，因为他将自己700万美元的遗产用于设立两家机构来传承自己的名氏：约翰霍普金斯大学和约翰霍普金斯医院。

16年后，约翰霍普金斯医院（Johns Hopkins Hospital，JHH）作为约翰霍普金斯医学院在马里兰州巴尔的摩的医学教学医院和生物医学研究机构，正式成立。

作为公认的现代美国医学的奠基机构，约翰霍普金斯医院及其医学院也是许多著名医学传统如查房、住院医、住院部工作人员等的发源地。

而在过去25年中，医学领域中两项具有极其深远影响的进展也是在霍普金斯医院取得的：

首先，获得诺贝尔奖委员会认可的限制性内切酶的发现为基因工程产业的诞生奠定了最底层的基础。其次，大脑天然阿片物质的发现也激发了对神经递质通路和功能的大范围研究。

似乎受到命名人热衷于回报社会的初心所影响，这一百余年间，约翰霍普金斯医院在将成果转化到临床造福于患者的道路上笃定向前。

约翰霍普金斯医院所代表的是巴尔的摩及华盛顿地区一系列的科研、教学、临床机构。如何统筹全部机构的产、学、研工作？一个更高级别的主体似乎是最优解。

总部位于巴尔的摩市的约翰霍普金斯医学集团将约翰霍普金斯大学医学院的医生和科学家与约翰霍普金斯医院和健康系统的机构、医护人员和设施联系在一起，统一协调产学研及资源调度工作。

集团旗下拥有八家学术和社区医院，六家郊区卫生保健和外科中心，和数十个患者护理地点来为巴尔的摩及华盛顿地区的患者提供各种医疗服务。

在如此庞大的医疗网络加持下，集团可以每年接收超过280万名病人，让医学院内的研究和科研工作可以有效的进行，为攻坚一个个临床难题并拓展至全球提供了沃土。

在这中由集团统筹的医疗生态系统之下，医生们一边在约翰霍普金斯医院及兄弟机构从事临床工作，一边则在大学医学院从事科研及教学工作。而在这个过程中产生的科研成果，则可以通过约翰霍普金斯技术风险投资公司（以下简称JHTV）将研究发现授权给市场化的企业，或在集团各类资源的支持下成立企业进行创新转化。

JHTV设立之初的目的便是希望通过商业化实现长远有益的社会影响。

作为转化工作最一线的参与者，JHTV的技术转让团队会与整个大学的发明者合作，将学术发现转化为造福社会的产品和服务。

JHTV成果转化的流程与工作成熟的大学的做法并无太大本质性区别：

• 在接收到医院/学校科研人员提交的发明披露后，他们会评估技术未来发展的潜力，并通过专利、商标或版权申请保护技术。

• 之后，会通过向行业推广，找到一名或多名对基于该技术开发产品感兴趣的投资者或公司，并与感兴趣的各方谈判许可协议。

• 最后，便是与开发许可技术的公司保持关系并支持和建议科研人员确定最佳的商业化路径。

这种相似性来自于成熟转化机制的高度统一与完善。

JHTV同样为系统内的发明者提供相应的计划和服务指导来帮助他们将想法从办公室或实验室推向市场。无论是通过寻找资金并与合作伙伴建立初创公司，还是将技术许可给已建立的行业伙伴，JHTV在这里的目标是最大化约翰霍普金斯集团内的发现对世界的影响。

FastForward计划通过协调集团内一套统一的资源组合，来帮助科研人员建立的初创将技术从学校推动到市场。这套资源组合包括：

• 与一个或多个曾经成功建立、出售或投资于初创公司的导师进行配对链接；

• 参与科学与技术创业者网络（Network of Entrepreneurs in Science and Technology NEST），参加导师定期提供的专题性、有价值的观点或专业知识讲座；

• 对接专职协助科研人员申请资金奖励，并作为技术转让顾问引导科研人员完成申请流程的支持部门；

• 为FastForward成员提供从基本的会计和法律援助到业务分析和IT基础设施支持的支持部门。

  
  

凭借此等完善的后方支持，在2022财年，FastForward就支持了14家新创公司。历年全部150家公司组合共筹集了2.64亿美元的风投资金，转化收入80万美元，有200个团队参与了I-Corps申请。集团甚至在FastForward基础之上推出了针对大学生的版本--FastForwardU。

提到大学，就不得不提及一下约翰霍普金斯体系独有的商业化学院过渡计划。这个计划完美的衔接了大学生从院校走向市场的过渡阶段。

作为一个竞争激烈的项目，JHTV商业化学院为约翰霍普金斯全日制学生提供一个为期两年的有偿实习来获得商业化和创业领域的经验。参与者每周工作约8-10小时，可以选择在夏季全职工作。

JHTV商业化学院的学员通过日常的接触和训练来获得与技术开发相关的独特经验。所有学员都有机会与JHTV工作人员和优秀企业家合作，将约翰霍普金斯大学的突破性研究转化为改变和拯救生命甚至改变整个行业的产品。

约翰霍普金想要创造深远影响的决心不仅体现在对体系内的科研人员和学生，还包括了全社会民众。

社会创新实验室起源于约翰霍普金斯大学的一个学生组织。来自公共卫生学院、工程学院和商学院的学生、员工和教职员工，齐心协力，尝试共同解决世界上最棘手的环境、能源、医药问题。

那些致力于构建创新、可持续和可扩展的解决方案，致力于建设一个健康繁荣世界的公司有条件分享计划内的广阔人脉资源及孵化器办公场所，并且在申请评审过后，有资格获得5000-25000美元不等的启动资金。

资金是推动任何科学发现产生实质进展的关键。在由约翰霍普金斯集团担任框架，JHTV担任传动结构的模式下，差的最后一步就是产业端持续的加油运转。

为了能让科研人员专心于科研并减少在获得资金过程中的精力损耗，约翰霍普金斯专门设计了协助科研人员跟进资金获取来实现学术技术商业化的对接流程。

这些资金可以用于早期研究、技术开发、概念验证研究和原型制作、临床试验和创业创业的成本。而约翰霍普金斯的企业合作团队则会协助建立、执行和管理院企合作伙伴关系。这些合作关系通常围绕赞助的研究项目展开，弥合了早期科学发现与其转化为新产品之间的鸿沟。

这些资金有着多重的优势。一方面它可以降低技术风险，提高其在商业合作伙伴眼中的价值。另一方面，这些资金一般不是股权投资的形式，所以不会稀释股权所有权。

依靠着集团的框架、JHTV的传动、各方资源资金的供能，约翰霍普金斯体系向市场推出着一个又一个改善临床问题的项目：

在JHTV成立近10年的里程碑式节点，该部门总计孵化并持股270余家公司，近140家实现了退出。其中，马里兰技术发展公司、Gaingels、Plum Alley Investments、Sand Hill Angels为主要合作跟投方，为后续的产业化持续加码。

不难看出，约翰霍普金斯的模式与我们在前文《左手哈佛右手临床，麻总百翰的科研转化启示录》中对麻省总医院和百翰妇女医院创新转化模式的讨论有异曲同工之处。

首先，二者均依靠一个高于医学院、医院、临床中心的主体来统一安排调度创新转化工作；

其次，二者都有完备的针对临床科研人员及在校人员的创新转化制度；

最后，丰富的临床资源让二者都有吸引大量产业资源、合作、资助的资本。

但不同的是，相比较于麻总百翰，约翰霍普金斯所在的巴尔的摩相对缺少产业集群以及风险投资环境，让其更适合于把重点前移至科研教学工作。这点无疑对国内一些非一线城市的重点科研院校的转化模式带去一定的启示。