55年发展，300个项目，全美科研转化第一的犹他大学对国内有什么启示？

位于盐湖城的犹他大学可能算不上是全球顶尖的院校。在不同的全球大学排行榜中，犹他大学时常被排出百名开外，在美国的院校中一般只能勉强排进50名。但就是这样一所表面上看起来水平中庸的学校，却屡次在科研转化的排名榜单中位居前列。

在2017年由Milken Institute推出的《技术转化最佳大学（The Best University for Technology Transfer）》报告中，犹他大学获得了全美大学技术转化与商业化综合指数的最高分。报告中的技术转化与商业化综合指数由四个主要维度的评分构成，专利评分、License 授权评分、License收入评分和初创企业评分。犹他大学在四个维度上都算不上最顶尖的，但是综合表现每一项都不错。非常有意思的一点是，犹他大学的四项分数中，专利评分和License授权分数相对较低，两项都没有达到90分（满分100）；而License收入评分和初创企业评分则均在94分左右。

很明显，在基础研究水平不占优的情况下，犹他大学依旧凭借自己出色的科研转化能力充分利用有限的资源，在商业化角度上实现了更高的成就。犹他大学能够击败一众名校问鼎榜单，关键就在于其在科研转化上的专项投入和独到见解。因此在本文中，我们希望通过回顾犹他大学在科研转化上的发展历史，分析其工作方式，来找到犹他大学在科研转化上成功的关键原因。

美国1980年颁布的《贝多法案》被认为是美国科研转化史上的分水岭，正式将发明的所有权归属到研究机构，用商业化利益直接刺激专利技术的商业化过程。因此在《贝多法案》颁布之后，美国的各大高校都开始建立自己的技术转移办公室（Technology Transfer Office，以下简称TTO）。

而犹他大学在法案颁布的15年前就已经洞察先机，提前布局科研转化事业。1965年犹他大学就第一次成立了技术和风投商业化办公室（Technology & Venture Commercialization，简称TVC），开始促进自己校内的科研转化。在法律法规不成熟的前提下，最开始犹他大学科研转化事业并没有发展的非常顺利，1965-1969都没有明确的产出，一直到1970年才真正转化出了第一家创业企业，1970-1980年的这十年间也只有7家企业转化产生。

但这些提前布局仍然帮助犹他大学在科研转化方面积累了不少的经验。在法案颁布后不久，从1983年开始，犹他大学就实现了稳定的科研转化产出，每年都有多家学校衍生出的初创企业诞生，带来犹他大学科研转化史上的第一次高潮。

犹他大学历年产生的衍生企业数量

在进入21世纪后，犹他大学在科研转化中的脚步再一次加快。到2006年，犹他大学衍生出的公司达到了100家，同时也开启了犹他大学第二波技术转化的浪潮。2006由大学衍生出的初创企业达到了19家之多，并且在接下来的十年间，保持着每年20家左右的初创企业产生量。到2020年为止，犹他大学衍生出的初创企业已经超过了300家。

2019年犹他大学进行了一次有关TVC的调研，面向全校7000名教师和其他的利益相关方。在这次调研中几乎所有的受访者一致认为，应当有一个由大学领导层授权的中央办公室来进一步扩大技术创新和商业转化。

因此在2020年底，犹他大学宣布成立PIVOT中心（Partners for Innovation, Ventures, Outreach & Technology Center）。新中心以TVC为基础，承载所有原本TVC的基础功能，并作为工业、大学、政府实体之间合作关系的枢纽，通过内部推动和外部合作两条路线，来进一步加速科研转化。

1970-2017，犹他大学的衍生企业名单

犹他大学孵化出的公司中，很少有一飞冲天的明星企业。近两年最热门的可能就是Recursion Pharmaceuticals，一家在2021年4月刚刚登陆纳斯达克的AI新药企业研发，目前市值已经超过了60亿美元。另一家比较有名的企业是Myriad Genetics，一家1992年就成立了的分子诊断先驱，在过去近30年的时间内一直保持着稳定的发展。

虽然缺少明星企业，但是稳定的转化率仍然使得犹他大学在科研转化事业上的表现优异。2011-2017年间，犹他大学衍生出的企业共获得了超过3亿美元的融资总额和超过7000万美元的拨款，并且由其衍生企业参与的并购总额超过57亿美元。

这样的情况也使得犹他大学的科研转化模式更加具有普适性。科研转化并不只有明星项目，就像是PIVOT中心的负责人Keith Marmer经常在自己的访谈中谈到的：“对我们来说，最重要的事情是科研转化对于整个社会带来的积极影响。”明星项目单个项目就能产生巨大的产业带动作用，对于稍小一点的项目，如果能够形成集聚效应，同样也能对整个产业发生视角上的变化。

在技术优势不明显的情况下，PIVOT中心用一套标准化的成果转化路径，使得在学校内的每一项成果都有大展宏图的机会。整个流程不止对学校内的教师和研究者开放，对于在校的学生也同样开放。任何学校的成员都有机会将自己的创意想法推动到商业化进程中。

具体来说，PIVOT中心将发明的商业化过程拆分成了八个步骤：

1.从一个想法开始：想法往往来自于研究者的自己的研究，甚至已经形成了部分专利。

2.披露：只需要几分钟的时间，发明人就可以将自己的想法披露到PIVOT中心的网站相关页面上。这些想法一经提交，PIVOT中心就会立刻分配专业的技术管理者，来对发明人提交的内容进行初步评估，并且与发明人讨论发明及其商业化潜力。

在披露材料的准备中，PIVOT会需要审查所有与发明相关的信息，包括公开发表的文献、研究材料的具体记录和日期、研究中是否有使用了他人的材料或知识产权，以及对这个发明有贡献的其他合作者们等。这些都可能与未来的知识产权保护问题有关。

3.审查过程：在经过技术管理者的初步评估后，会有专家团队介入，从发展阶段、市场规模、商业机会、知识产权保护、资金需求、可能的商业路径等多个维度，与发明者一起讨论、审查发明背后的潜力，设计后续工作步骤，并总结汇编成分析报告。

4.知识产权保护：进入到这一阶段的发明已经确认了商业化潜力，此时对于发明的专利保护就需要被提上日程。在知识产权方面，PIVOT中心选择与专门从事知识产权保护的独立律师合作，而并非是仅凭借自己的力量。发明人和专利律师之间将积极合作，为发明寻求知识产权保护。独立律师中很多人都有技术背景，可以更好的理解发明背后的价值和需要寻求专利保护的关键点。

5.发明的市场化：PIVOT 中心会与发明人一同推进发明的市场化过程。商业化过程可能通过成立初创企业实现，也可能直接授权给已经具备商业化能力的公司。PIVOT会与发明人一同评估各种可能性，直到找到最佳的商业化方式。

6.授权许可：在确定了商业化路径后，PIVOT 中心就将本着公平的原则，与商业主体讨论授权许可问题。如上文提到的，授权许可的获取方可能是成熟的商业化企业，也可能是为承载发明而专门成立的初创公司。如果是创业公司，发明人将在创业公司中扮演的角色也可能因为具体的情况而不同，这与公司的商业计划、管理团队、外部投资者都有关系。

在公司任职的同时，发明者还可以照常保持自己在大学中的职务。当二者之间的利益有冲突的时候，犹他大学有专门的“利益冲突办公室”来解决这类问题。

7.产品及服务的提供：在许可被执行后，PIVOT中心将与许可持有者保持沟通，持续优化产品/服务的商业化价值。

8.收益分配：PIVOT中心将根据犹他大学的政策来分配收益。在可能的情况下，收入也将有部分用于进一步推动其他大学发明未来的商业化。

这一整套的成果转化流程来自于TVC之前的探索，加上PIVOT中心的进一步改良。在整个商业化过程中，PIVOT中心全程参与，并在一些关键环节中寻求外部力量的帮助。这种几乎是“保姆级”的转化流程主要是因为发明人往往只能在自己的专业领域有一定建树，但是对于一项技术最终转化成产品的路径并不明确，甚至对于自己技术的商业化把握也不一定十分准确。因此为了提高科研转化的成功率，只有这种“保姆级”的转化流程，才能够保证科研转化过程中不出纰漏。

从上面的流程上可以看出，PIVOT中心已经将自己的科研转化流程做的非常完善。但是他们似乎认为只在科研转化的过程中做到“保姆级”还不够。要进一步提高衍生企业的生存率，在企业的早期发展中也要继续提供全方位服务。这也就是PIVOT中心推动的Startup 360计划。

Startup 360

“我们在三年半以前就有这个想法了。我们现在不关心我们一年推出了多少初创企业，我们关心我们能推出多少‘高质量的’初创企业。有多少企业真的对社会有价值，能产生正面影响。发明授权的完成只是整个项目的开始。所以我们觉得我们有必要为企业提供360度的创业支持，这就是我们做这件事情的初衷。”Keith Marmer在一次访谈中提到。

一个创业项目想要成功，Keith Marmer认为有两个最重要的方面，能力和资源。因此整个Startup 360项目提供的一系列服务也围绕着这两个维度展开。

在能力方面，Startup 360主要通过三个不同的计划来提升创业者的能力：入驻导师、入驻企业家和入驻管理者。PIVOT中心的官网上显示，目前中心在任的有2名入驻导师，4名入驻企业家和3名入驻管理者。这三类不同的角色将帮助发明人快速进入创业者状态。

而在资源方面，PIVOT中心则将自己积累的资源形成了资源池注入到Startup 360计划中。这些资源几乎都由外部的合作者提供，企业策略、融资、财务、法律、金融手段，甚至于企业保险Startup 360都能为创业团队对接相应的服务。

Startup 360是PIVOT中心向后端的创业企业方向的延伸动作。在前端方向上，PIVOT中心也在逐渐向研究的源头延伸，试图更早介入一些关键领域。

对于创新疗法领域的创新项目，PIVOT中心提供了专门的加速器——犹他大学治疗加速中心（U2TAH）。与Startup 360不同的是，U2TAH关注的阶段更加早期。U2TAH将会在学校内部寻找有潜力的治疗方案候选者，并快速介入。首先帮助研究者为每项技术设计后续的发展路线；接着从内外部获取资源，努力将产品推向临床；最终为高价值的资产寻找许可或合作的机会。

U2TAH的运作逻辑，正印证了Keith Marmer曾在一次访谈中提到的，要“逆向追溯”，一直找到源头的实验室中，从源头开始考虑未来成果的可能性。这可能也正是未来科研转化的方向所在，从源头关注成果转化，让研究成果可以更快的实现自己的价值。

在这样的理念影响下，PIVOT 中心已经形成了一系列的专业领域加速器。除了U2TAH之外，还有海拔实验室（Altitude Lab）、骨科创新中心加速器和峰会风险工作室（Summit Venture Studio）。这几个加速器的共同点除了介入时期更早之外，还有一点是，其对应的领域，医学、药学和计算机都是犹他大学的传统强项。目前在PIVOT中心官网页面上的初创企业也几乎都在这些领域中产生。

总结来说，犹他大学能够在过去的50多年中实现科研转化上的成功，关键因素主要可以被归结为以下四点：

1.提早起步，积累经验；

2.深度介入到科研转化的每个环节中，做到“保姆级”；

3.整合外部资源，构建资源网络；

4.聚焦优势学科重点突破；

这一整套逻辑对于我国的科研转化事业有着重要的借鉴意义。目前国内的科研转化事业还不是十分成熟，如果使用广撒网的方式将所有的科研成果一概而论，不仅称功率比较低，而且有些优质项目可能也会因为基础投入不足，在显现价值之前就中途夭折。

相较之下，如果高校院所能够首先对科研成果的商业化可能性有初步的判断，然后再通过整合外部资源的方式，对几个关键性的重点项目进行集中突破，积累经验并不断打磨自己的科研转化流程，可能更加适合当下我国科研转化事业所处的阶段。