位居全美高校商业化指数首位，力压哈佛麻省，CMU如何用10年兑现超10亿美元天使资金？

诞生在20世纪初被人称为“黑乡”的重工业城市匹兹堡，且没有“常春藤”头衔加持，卡内基梅隆大学（Carnegie Mellon University，以下简称CMU）似乎在“众星云集”的美国高校圈并不引人注目，但它却凭借科研成果转化实现了逆风翻盘。

从20世纪80年代初起，《拜杜法案》的颁布使得美国各大高校成为孕育科研发明的沃土。CMU及其所在地匹兹堡是科研成果转化受益者的典型代表。

自2011年以来，CMU孵化的初创公司凭借风险投资已累计筹资超过10亿美元，所取得的科技创新成果远远高于美国平均水平。

注：美国大学技术转化和商业化指数排名Top10

今年5月，美国智库Heartland Forward对美国大学技术转化和商业化指数进行排名（该排名的衡量指标包括：发明披露，许可和股权数量，许可收入和成立的初创公司；企业授权专利中引用大学论文的数量），CMU力压哈佛、麻省等常春藤名校，位居全美首位，充分体现了其跨学科研究和高校创新生态链在大学之外创造的经济价值。

正是得益于CMU在科研成果转化方面做出的突出贡献，匹兹堡一改昔日“钢都”形象，进行了经济结构调整，开始将目光瞄准高科技发展，逐步形成以知识创新为支柱，信息技术和机器人为代表的高新技术产业群，日渐成为美国高科技中心之一。

那么，CMU究竟是如何在整个创新生态链产出价值的呢？它又为何能占据全美高校技术转化的榜首？为解开谜题，动脉橙果局对CMU的成果转化体系进行了深度分析。

跨学科研究是CMU的特色标志，在各个领域的交叉处寻求突破是CMU的专长。

在丰富的教学资源支撑下，CMU追求“创新与灵感”，鼓励学生打破传统学科束缚，去不断探寻不同学科之间，交叉融合的可能性和创新性。

极具创新的交叉学科研究是其知名的教学项目。据官网披露，CMU目前已经开设了数十门跨学科课程，并因此推动了多项交叉领域科研成果的诞生。

为了更好践行跨学科创新这一理念，综合创新研究所由此诞生。

该研究所打破了阻碍创新的藩篱，将设计、商业和工程学科知识结合起来，对价值、原则、思维和方法进行交叉培训，让学生迅速掌握新产品和服务开发的技能进而加快创新步伐。

CMU工程学院机械工程教授、研究所联席主任Jonathan Cagan表示，“创新可以学习、正式化和传授，并通过摄入新知识不断加以改善。当下的我们，已经将学科交叉推到了一个新的高度。与此同时，这种交叉体系建设又成为我们科研创新与成果转化不可或缺的重要部分”。

如果说学校前期的跨学科交流是为教师和学生提供创新创业想法，那么后续的项目及资源支持，则是提供实质性帮助，引导他们把想法照进现实，实现科学技术转化为商业应用的终极价值。

早在1993年，CMU就成立了技术转化与创业中心（Center for Technology Transfer and Enterprise Creation 以下简称CTTEC），核心目的是促进院内创新并鼓励新技术通过创办企业进入市场。

“说到底，创造者是英雄，永远都是”，CTTEC创始人Benno Bernt在其成立之初发表了这一宣言。

而CTTEC所做的，就是站在这些“英雄”后面，为它们提供全链条的成果创新与转化服务：首先，CTTEC寻找新技术发明，评估其潜在市场价值，并鼓励教师和学生创业；之后，CTTEC保护院内科研人员的知识产权，申请发明专利，并与私人企业签订技术转让合同；紧接着，CTTEC为技术持有方提供技术孵化站和部分启动经费；最后，CTTEC为初创企业寻找管理人员，组织产品开发与营销。

自2008年以来，已有137家初创企业通过CTTEC获得了CMU提供的知识产权许可，这些公司的业务范围包括从下一代移动机器人到先进材料和医疗设备。

为了与CTTEC打好配合，CMU进一步打通校园创新创业生态链，其中，Swartz创业中心、Project Olympus和Venture Bridge合力为科研成果转化提供全周期的扶持。

注：Swartz创业中心

从0到1：Swartz创业中心旨在把创业想法落地。Swartz创业中心为其大学企业家和初创公司提供近800平方米的创业空间，旨在打造创业师生的“首选目的地”，培养“由内而外”的方法打造成功的创新企业；发展布局广泛且充满活力的校友企业家网络。

近年来，该中心陆续推出创新学者计划，创业实验室等，重在提供一个独特的创业教育和合作的机会，带来真正具有变革意义的学习体验。在这里，模拟商界的严格要求和责任分配，研究生团队将研究企业资助的各种案例，并开展高管教育、定制公司计划和公开招募等一系列团体拓展培训。

从1到10：Project Olympus探寻商业运转模式。Project Olympus专注在价值创造链的早期阶段，为校园的创业者提供创业建议、小额赠款、孵化器空间以及与更广泛地区、国家的商业社区联系。自2007年成立以来，Project Olympus共启动1148个项目，成立240个公司，共获资金近7亿美元。

从10到100：Venture Bridge助力孵化企业融资发展。Venture Bridge为初创企业提供种子资金、办公空间、优质的导师团队和创业者网络，帮助其成长，从而使其更快地进入更大规模的筹款轮次。

Venture Bridge每年在旧金山湾区开展为期12周的夏季加速器项目，选择5至8家公司参加，促成公司与导师、客户和早期投资者的联系。作为加速器的一部分，CMU会向每家公司投资25000美元，并提供许多其他实质性服务。

除了专注院内成果转化，CMU还将视野放眼到校园外，链接校外成果转化的机构和协会，如匹兹堡的创新工程、创新实践研究所等。

与此同时，CMU还与其它城市、国家开展广泛合作。截至目前，CMU拥有位于卡塔尔和硅谷的校区，且在世界各地设有合作研究机构，包括纽约、洛杉矶、华盛顿特区、中国、澳大利亚、葡萄牙、卢旺达等。

从上面的分析不难发现，构建完备的创新生态，在创新的生产、孵化和产出的端口都配备对应的接口，同时延展创新资源网络是CMU领先高校科研成果转化的关键原因。

作为全球较早涉及科研成果转化的高校，CMU见证了成果转化的浪潮掀起一层又一层，但其仍然稳坐高校商业化价值第一的交椅。

在科研成果转化领域，国内高校能够从CMU获得什么经验和启发呢？

首先要注重培养学生的科研能力。就CMU看来，科研是研究生教育最基本的训练，对硕士和博士研究生都要求就某一研究领域开展深入研究。国内的高校也需重视研究生的科研能力。具体来说，可以将对研究生的科研能力考核写在培养计划中。

其次是保护高校师生的知识产权。知识产权是高校成果转化的前提条件和成功之本，专利权一定程度上的排他性无疑会增加投资回报的机会。就像华为首席法务官宋柳平所说的，不掌握知识产权，就谈不上真正的自主创新，而核心专利更是创新的脊梁。

最后是提供实质性资源支持。CMU通过贷款或入股的方式，积极提供部分启动经费(5~50万美元不等)，鼓励教职员工以“技术入股”方式创办私人公司。在起步阶段，学校还提供许多优惠政策。

具体政策包括：最初1~3年，创业人员可低价租用孵化站的设备与办公室，在社会福利方面与其他教职工一视同仁；在经济利益分配上，学校十分重视技术发明人的切身利益，将50%技术转让所得收入归于技术发明单位(系或院)，另50%收入用于必要的技术转让日常开支，或用于改善教学与科研条件，以鼓励更多的技术发明。

眼下，中国也被高校科研成果转化的浪潮裹挟。

美国科学院院士Subra Suresh认为，中国的基本功很扎实，在科技、工程研究方面的投资比其他国家做得更到位，这些都有助于科技创新和转化。

然而同样不可或缺的，是科研成果转化的高效机制和早期的资源条件。

正如CMU现任校长Jared Cohon所说：“对于创新人才要有适合培育他们的‘土壤’，政府也好，学校也好，要提供适合他们‘生长’的环境，不要太束缚他们的手脚”。