科研背景创始人的10条生存法则

作为一个科研背景的创始人。你一定记得一切的一切开始时那个最简单的问题：

“为什么？”

这个问题指导了你的科研工作，也指导了你的创业使命。

将前沿科技实现创新商业化并显著改善他人的生活，这是一件可以让人终身感到深深满足的事业。虽然可能看起来非常的吓人，令人畏惧，甚至不知道从哪里开始，但绝对是值得去做的。在这里，我们总结了10条能帮助科研背景创始人应对野蛮市场的生存法则。

充分利用你在大学的资源。

尽量在你的大学实验室里待得久一些，并充分利用相关资源如实验设备、办公设施、一手政策信息等。在大学实验室中度过公司种子期阶段并不影响创始人在实验室中与客户见面、制定未来计划、并招募强大的团队，同时也能最大限度减少对资金的需求。在早期独立出去徒增运营和设备成本是完全有没必要的。

如果因为涉及职务发明和成果转化而需要向大学获取许可/转让，增加知识产权（IP）也是相对“免费”的。处在非常早期，还未实现商业化的科研成果，单个专利或整套专利对于大学的机会成本相差并不多，站在公司角度则意味着新获取的IP会有更低的边际成本。

最后，待在大学实验室里可以让创始人尽早发现技术/产品是否有效，或者建立一个公司是否真的适合。概念验证、市场调研、团队搭建这些工作最好可以在筹集资金之前完成。一旦创始人接受了投资者的支票和条款，就要背负实打实的法律责任了。

市场营销很重要，包装也很重要。

当创始人在寻找投资者时，为了平衡投资者面对技术风险带来的恐惧，确保他们能被迅速抓住，务必在你的信息传达中强调一个大胆的抓手。

一个大胆有力的抓手可能如下所示：

• 早期癌症液体活检精准筛查

• 4D心内超声自主国产芯片

• 经血脑屏障药物递送系统

听起来虽然很难实现，但这样可以极大的平衡投资人对市场风险的感知并为科技风险提供更多的空间。

另一方面，这种叙事方式也有助于科研背景创始人尽快适应市场的接受度。科研背景创始人如何将自己眼中颠覆式的发现通过一系列补充叙事描述为投资人和市场眼中颠覆式的产品，是一门必修功课。

公司的愿景是吸引投资者的关键。创始人可以强调愿景以吸引更多的资金，但不应该用来助长离谱的估值。

在高估值加入的后续轮次投资者也是期望公司的发展可以增加他们股权的价值。如果你创始人自己都不相信能够做到这一点，那么就不应该接受他们的钱。

如果夸大了任何一轮的融资，创始人或许会在短期内获胜，但会使未来的所有融资变得更加困难。如果遭遇市场中的不确定性因素或自身发展受阻，降价融资的概率将会大大提升。

记住，融资只是手段，不是目的。一旦创始人筹到资金，才是真正工作的开始。融资的过程确实会让创始人体验到别样的成就感，但我相信科研人员从事科学的初衷是因为想改变世界。

在首批招聘中，创始人可以优先找到优势互补的人，既互补你自己，又互补其他人。不同角度的多元化是创造力的根源，也能帮助创始人去应对盲点中的问题。

公司的前10名员工应该是创始人能找到的最不同的人。其实这个短期目标非常简单，就是确保在公司早期便具有商业和运营基因，将所有领域的人都围绕在公司的愿景周围。

招募自己的研究生或是中国人情网络里的“熟人”固然方便快捷，但好的创始人不应该因为赶时间而采取最简单的路线。多花一些时间寻找最合适的团队，得到的回报一定比付出的成本要高。

一旦公司的产品开始商业化，创始人就没时间想别的了。

为什么？因为客户是上帝，需要你全方位的服务和照顾。无论是生物药、生物技术、还是器械等硬科技领域的赛道，产品的商业化都伴随高度专业的售后服务及维护。这不仅要占据大量的人力，连创始人亲自上门讲解调试都会是常态。

而且，一旦投资者看到公司开始有收入，他们的注意力就会放到业务的增长上。当公司的表现开始根据收入来衡量，就很难集中全部精力进行创新。反之，创始人将需要建立成规模的销售和运营团队。对于科研背景的创始人，这需要全新的knowhow，也将耗费相当比例的精力。

在做好充分准备之前，轻易不要跨越这个门槛。可以考虑为每一轮融资定义收入之外的指标及milestone。这些指标可以让投资者和员工感知到公司正在取得进展并处于正轨上。

运营硬科技公司的一个关键特异点在于，每一次战略变化都会为产品的构建增加数年的时间。

在这里，希望创始人都有根据提前量为自家产品做规划的意识。大厂有哪些明星小分子在哪些适应症在多少年后专利到期？多少比例的国内三甲医院的大型设备在多少年后即将折旧到期寻求替换？新兴热门赛道为上游原料、设备创造出的市场多少年后达峰？

以此意识为基础，创始人可以通过如下几点规避产品-市场错位：

• 经常进行原型制作并与潜在客户（提前数年）沟通

• 在产品开发每个阶段强制重新审视假设及验证

• 深入模拟销售预测，提前几年建立足够的产能

• 精细处理每份合同、每个库存订单和每份供应协议的细节

选择能最快实现盈亏平衡的路径。

创始人应该专注于找到一个足够大的市场，以便公司可以通过一个产品达到盈亏平衡。如果看到了不止一个市场，建议选择实现盈亏平衡阻力最小的路径。

一旦公司开始盈利，时间就站在你这边。你可以以自己掌控的节奏来探索新的机会。

寻找现有产品线的缺口同样可以提高产品的成功率。

有三种方式可以进入到现有产品线：

• 直接竞争：好处是市场存在，产品存在，而且预算存在，因为你要淘汰掉一个竞争对手。困扰则是边际收益通常很薄，而且竞争更加激烈。

• 扩大产品线：好处是市场存在，但代价是因为启用了一个新产品，你必须说服客户投资新的产品SKU。对于创始人的资源及销售能力有更高要求。

• 创建一个新品类：创建一个全新品类的好处是一旦市场具备规模，则可以在相当时间内一家独大。但在最初的几年可能不会有任何订单，breakeven周期也会更长。

  
  

这里建议公司技术的首次应用可以以扩大产品线为目标，避免创建一个全新品类。市场对于能改进现有选择的产品往往更有安全感。

在做好质控的前提下，外包所有可以外包的步骤。

实操时，可以对公司从主营业务部门到支持部门的所有经营活动进行梳理和价值链分析。判断的标准也非常简单：“公司在这一步骤的卓越表现是否对未来的收购者有吸引力？”如果没有，就不要费力投资，外包是更好的选择。一家IVD企业会因为有好的冷链物流管理而获得好的估值，而不是一个50人的财务团队。

取消一个不成功的在研产品虽然会是一个不小的挫折，但公司还能活。而上市一个不成功的产品，对公司则是毁灭性的。

对于每个科学家，你需要10个工程师。每10个工程师，你需要100名销售、市场、运营等人员。一个产品的上市是非常昂贵的。（对于上市的定义虽略有不同，但创新药/疗法在临床II期或III期失败后股价腰斩、裁员续命的例子比比皆是。）

除了上述提到的人力资源，产品的上市还涉及到大量前置及后置工作，包括提前为生产产能预留出的原材料、生产线，后续的销售渠道、经销商、销售端的合约等。链条不仅长，且牵涉大量责任与义务。

流程管理是追风炒作和有效执行之间的分界线。如果你想晚上睡个踏实觉，请务必做好流程管理。

将一切可以前置规划好的工作进行前置，宁可花费大量时间也要确保流程设计合理，并在每一步做好资料收集和档案管理。不要成为那个因为需要向监管部门提交补充或修改材料而致使产品推迟12个月上市并错失市场先机的人。这种例子并不少见。

关于这一条，相信所有在实验室里做的一手好实验的创始人都不会陌生。如何做好规划，做好实验记录，最合理有效的利用耗材和设备应该都是科研人的传统手艺。对于与公司业务相关的流程管理，道理是相同的，无非是换了一种载体。